Der Lieferantenstatus im Facility Management

Bevor die einzelnen Lieferantenkategorien analysiert werden, ist ein Blick auf den rechtlichen Rahmen angezeigt, in dem sich das Lieferantenmanagement im deutschen Facility Management bewegt.

• Vertragstypen und Haftung: Verträge mit FM-Lieferanten können je nach Art der Leistung als Dienstvertrag (§§ 611 ff. BGB) oder Werkvertrag (§§ 631 ff. BGB) gestaltet sein. Bei Dienstverträgen schuldet der Lieferant das Tätigwerden an sich (z. B. regelmäßige Reinigung nach bestem Bemühen), während ein Werkvertrag einen konkreten Erfolg oder ein Werk zum Gegenstand hat (z. B. die vollständige Instandsetzung einer Anlage mit dem Erfolg "funktionsfähig instandgesetzt"). Im Facility Management finden sich beide Vertragstypen: Laufende FM-Dienstleistungen (wie Hausmeisterdienste, Unterhaltsreinigung) werden oft als Dienstverträge gestaltet, jedoch mit klar definierten Leistungsbeschreibungen und Erfolgskriterien, sodass sie faktisch werkvertragsähnliche Elemente enthalten. Beispielsweise werden in einem Reinigungsvertrag bestimmte Sauberkeitsgrade geschuldet – was näher an einem Werk (sauberes Gebäude) ist als an einem reinen Bemühen. Bei Projektleistungen (z. B. Modernisierung von Anlagen) sind Werkverträge üblich, in denen der Lieferant für das Erreichen des geschuldeten Erfolgs haftet. Rechtlich relevant ist diese Unterscheidung, weil im Werkvertrag bei Mängeln Nacherfüllungsansprüche und Gewährleistungspflichten greifen, während im Dienstvertrag bei Schlechtleistung primär nur Vertragsstrafen, Kündigungsrechte oder Schadensersatz bei Verschulden in Betracht kommen. Ein A-Lieferant, der mit einem umfassenden FM-Mandat betraut ist, wird häufig einen Rahmenvertrag mit sowohl dienst- als auch werkvertraglichen Komponenten haben. Wichtig ist, dass in den Verträgen Leistungskennzahlen und Pflichten verankert werden – hierzu später mehr im Kontext der SLA.

• Normative Anforderungen und Sorgfaltspflichten: Auf der Ebene der Standards fordert die internationale FM-Norm DIN EN ISO 41001:2018 (Facility-Management-Systeme) explizit ein systematisches Lieferantenmanagement. Analog zur Qualitätsnorm ISO 9001 verlangt ISO 41001, dass eine Organisation die von außen bezogenen Prozesse steuert und überwacht. Wird eine FM-Leistung an einen externen Dienstleister ausgelagert, bleibt die Verantwortung für die ordnungsgemäße Aufgabenerfüllung trotz Outsourcing beim Auftraggeber. Der Auftraggeber – etwa der Eigentümer oder Betreiber einer Industrieanlage – muss sicherstellen, dass der Dienstleister alle vertraglichen Pflichten erfüllt und gesetzliche Vorschriften (z. B. Arbeitssicherheit, Betreiberpflichten) eingehalten werden. Diese Betreiberverantwortung fußt im deutschen Recht insbesondere auf der allgemeinen Verkehrssicherungspflicht (z. B. §§ 823, 831 BGB), wonach der Betreiber eines Gebäudes dafür sorgen muss, dass von seiner Anlage keine Gefahren für Dritte ausgehen. Er kann diese Pflicht nicht einfach durch Outsourcing abwälzen, sondern muss durch geeignete Kontroll- und Steuerungsprozesse die Leistung der Dienstleister überwachen. Dazu zählen regelmäßige Leistungskontrollen, Dokumentationen von Prüfergebnissen und die schnelle Korrektur von Mängeln. Ein Verstoß gegen diese Pflichten kann im Schadensfall zu einer Haftung des Betreibers führen, selbst wenn ein externer Lieferant operativ tätig war.

• Richtlinien und Branchenstandards: Neben ISO-Normen existieren Branchenleitfäden wie die Richtlinien der GEFMA (German Facility Management Association), welche Best Practices für das FM-Lieferantenmanagement liefern. Beispielsweise verlangt GEFMA 940 ff., dass FM-Unternehmen geeignete Verfahren für Leistungskontrolle und Mängelmanagement vorhalten. Oftmals wird in diesen Richtlinien auch die Etablierung von Service Level Agreements (SLAs) empfohlen, um Leistungen messbar zu machen und Abweichungen klar zu definieren. Solche SLAs – meist als Bestandteil des Vertrags – legen konkrete Leistungsparameter und Grenzwerte fest (z. B. maximale Ausfallzeiten von Anlagen, Reinigungsqualität in messbaren Größen), bei deren Nichteinhaltung vertragliche Sanktionen greifen können. Dies schafft einen verbindlichen Rahmen, um die Leistungsansprüche auch rechtlich durchsetzen zu können, falls ein Lieferant dauerhaft hinter den Erwartungen zurückbleibt.

• Qualitätsmanagement und Auditierung: Unternehmen, die nach ISO 9001 oder ISO 41001 zertifiziert sind, müssen einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess vorweisen – auch im Umgang mit Lieferanten. Regelmäßige Lieferantenaudits und -bewertungen sind daher nicht nur betriebswirtschaftlich sinnvoll, sondern vielfach auch zertifizierungsrelevant. ISO 41001 ermöglicht es Auftraggebern sogar, von ihren FM-Dienstleistern zu fordern, dass diese selbst ein zertifiziertes FM-Managementsystem einführen. Damit soll sichergestellt werden, dass auch der Dienstleister intern qualitätsgesicherte Prozesse hat (z. B. eigene Kontrollen, Schulungen des Personals etc.). Außerdem verlangt ISO 41001 bzw. legen viele Unternehmen intern fest, dass bei Leistungsabweichungen Eskalationsverfahren greifen müssen, um Probleme systematisch anzugehen. Ein dokumentierter Eskalationsprozess – mit definierten Stufen, Verantwortlichkeiten und Aktionen – gilt als Indikator für professionelles Lieferantenmanagement und wird von Auditoren positiv bewertet. Insgesamt ergibt sich somit ein rechtlicher und normativer Rahmen, der vom Auftraggeber proaktives Lieferantenmanagement einfordert, um Qualität und Sicherheit im Facility Management zu gewährleisten.

Vor diesem Hintergrund sind A-, B- und C-Lieferanten nicht nur betriebswirtschaftlich unterschiedlich zu behandeln, sondern ihre Betreuung ist auch Teil der Compliance des Facility Managements. Im nächsten Schritt wird betrachtet, welche wechselseitigen Erwartungen und Rechte sich in den einzelnen Kategorien typischerweise herausbilden.

Ein A-Lieferant (auch Klasse-A-Lieferant genannt) ist ein Lieferant, der aus Sicht des Auftraggebers herausragende Leistungen erbringt und von strategischer Bedeutung ist. In der Industrie, einschließlich des Facility Managements, zählen A-Lieferanten zur engsten Partnergruppe des Unternehmens. Was darf ein A-Lieferant erwarten? Zunächst kann ein A-Lieferant erwarten, dass er vom Auftraggeber als bevorzugter Anbieter behandelt wird. Er wird üblicherweise bei neuen Aufträgen und Projekten vorrangig einbezogen und erhält einen Großteil des Auftragsvolumens – man spricht auch von Preferred Supplier. So wurde etwa ein FM-Dienstleister, der von einem großen Wohnungsunternehmen als A-Lieferant eingestuft wurde, fortan "zu den besten strategischen Partnern [gezählt] und bevorzugt für Immobiliendienstleistungen eingesetzt". A-Lieferant zu sein bedeutet also, Teil des strategischen Wertschöpfungsnetzwerks des Kunden zu werden.

Mit dieser bevorzugten Stellung gehen sowohl besondere Chancen als auch Verpflichtungen einher. Ein A-Lieferant kann erwarten, langfristige Vertragsbeziehungen und Planungssicherheit zu erhalten. Rahmenverträge mit mehrjährigen Laufzeiten und Verlängerungsoptionen sind in diesem Status üblich, da der Auftraggeber an einer stabilen Partnerschaft interessiert ist. Oft finden regelmäßige Strategiegespräche auf Managementebene statt, in denen künftige Bedarfe, Innovationsmöglichkeiten und Verbesserungen besprochen werden. Der A-Lieferant darf also erwarten, frühzeitig in Planungen einbezogen zu werden und Einblick in die Anforderungen von morgen zu bekommen, damit er sich darauf einstellen kann. Know-how- und Informationsaustausch ist hier keine Einbahnstraße: Beide Seiten teilen relevante Daten, z. B. der Auftraggeber gibt Prognosen zu künftigem Servicebedarf, während der Lieferant technische Neuerungen oder Optimierungspotenziale vorschlägt.

Die Kommunikation zwischen Auftraggeber und A-Lieferant erfolgt auf Augenhöhe. Das zeigt sich z. B. darin, dass bei Problemen nicht sofort formale Schritte (wie Abmahnungen) erfolgen, sondern zunächst gemeinsame Lösungen gesucht werden. Ein A-Lieferant kann erwarten, dass der Auftraggeber kooperativ und lösungsorientiert vorgeht. Im Rahmen der Lieferantenentwicklung wird er aktiv dabei unterstützt, seine Leistung weiter zu steigern oder anzupassen. Hierzu können Schulungen für das Personal des Lieferanten, gemeinsame Qualitätszirkel oder kontinuierliche Verbesserungsprojekte gehören. Die Beziehung ist auf Langfristigkeit und Partnerschaft angelegt – wie in der Literatur betont wird, zeichnet sich Lieferantenentwicklung durch den Aufbau langfristiger, partnerschaftlicher Beziehungen mit beiderseitigem Nutzen aus. Ein A-Lieferant darf also erwarten, dass der Auftraggeber in ihn investiert (etwa durch Feedback, gemeinsame Projekte) und ihn nicht kurzfristig auswechselt, sobald einmal ein Problem auftritt.

Allerdings erwartet der Auftraggeber im Gegenzug von einem A-Lieferant exzellente Performance. Hohe Anforderungen an Qualität und Zuverlässigkeit sind charakteristisch. Die vereinbarten Service Level Agreements (SLAs) sind hier typischerweise sehr anspruchsvoll, und die Leistung wird engmaschig via KPIs überwacht. Beispielsweise können im infrastrukturellen FM (Gebäudedienste) SLAs definieren, dass eine bestimmte Reinigungsqualität oder Reaktionszeit auf Störungen einzuhalten ist. Ein A-Lieferant muss damit rechnen, dass Abweichungen von diesen Standards sofort sichtbar werden – Dienstleister, die wiederholt KPIs verfehlen, fallen im Reporting schnell negativ auf. Dennoch hat ein A-Lieferant den Vorteil, dass vereinzelte geringfügige SLA-Verletzungen meist bilateral geklärt werden können. Das heißt, weil die Beziehung von Vertrauen geprägt ist, wird bei kleineren Problemen zunächst im direkten Gespräch eine Lösung gesucht (z. B. Nachsteuerung, Nachbesserung ohne Vertragsstrafe). Erst bei systematischen oder gravierenden Abweichungen würde ein formelles Eskalationsverfahren gestartet.

Ein weiteres Privileg, das A-Lieferanten oft genießen, ist eine gewisse Präferenz bei der Vergabe neuer Leistungen. In der Privatwirtschaft ist der Auftraggeber frei, Aufträge freihändig an seinen bewährten A-Lieferanten zu vergeben, sofern keine gesetzlichen Vergabevorschriften dem entgegenstehen (bei öffentlichen Auftraggebern wäre dies eingeschränkt). Der A-Lieferant hat somit eine Art Vorrangstellung im Wettbewerb um weitere Leistungen. Außerdem kann er erwarten, dass erfolgreiche Zusammenarbeit honoriert wird – sei es durch erweiterte Aufträge oder zumindest durch wohlwollende Referenzen und Empfehlungen innerhalb der Branche.

Juristisch manifestiert sich der Status oft in Vertragsklauseln, die eine bevorzugte Behandlung ausdrücken. Zum Beispiel enthalten Rahmenverträge mit strategischen Lieferanten gelegentlich Most Favored Customer-Klauseln (der Lieferant garantiert dem Kunden die besten Konditionen) und Most Favored Supplier-Elemente (der Kunde verspricht, den Lieferanten bevorzugt zu beauftragen, solange bestimmte Bedingungen erfüllt sind). Auch kann vereinbart sein, dass der A-Lieferant in bestimmte Entwicklungsprojekte eingebunden wird oder dass er im Störungsfall vor allen anderen kontaktiert wird, um Lösungen bereitzustellen (gerade im technischen Facility Management bei kritischen Anlagen ist es üblich, feste Partner zu haben, die im Notfall rund um die Uhr einsatzbereit sind).

Allerdings bedeutet A-Status nicht Narrenfreiheit: Gerade weil der Lieferant kritisch wichtig ist, sind Leistungseinbußen besonders heikel. Der Auftraggeber wird bei ernsthaften Problemen zwar tendenziell mehr Energie in eine Problemlösung mit dem A-Lieferanten stecken (weil ein Lieferantenwechsel hohe Kosten oder Risiken birgt), doch bleibt letztlich auch hier die Möglichkeit des Statusentzugs oder sogar der Beendigung der Zusammenarbeit, falls die Anforderungen nachhaltig nicht erfüllt werden. Die Maßstäbe an A-Lieferanten sind hoch, und sie müssen kontinuierlich bestätigt werden – das zeigt sich schon daran, dass viele Unternehmen ihre A-Lieferanten jährlich neu evaluieren. Ein A-Lieferant kann daher zwar Vertrauen und Unterstützung erwarten, muss dieses Vertrauen aber auch rechtfertigen, um seinen Status zu behalten. Bei Erfolg winkt ihm dafür die Rolle eines unverzichtbaren strategischen Partners, der tief in die Wertschöpfungskette des Kunden integriert ist.

Ein B-Lieferant nimmt eine Mittelposition ein – er erbringt ordentliche Leistungen, ist aber (noch) nicht auf dem Top-Niveau eines A-Lieferanten. Meist handelt es sich um Lieferanten, die für den Betrieb wichtig sind, jedoch leichter austauschbar wären als die strategischen Partner. Was darf ein durchschnittlicher Lieferant, ein B-Lieferant, erwarten? In der Regel kann ein B-Lieferant erwarten, fair behandelt zu werden und Aufträge gemäß seiner Fähigkeiten zu erhalten, allerdings ohne die Privilegien eines A-Lieferanten. Er ist typischerweise einer von mehreren konkurrierenden Anbietern in seinem Bereich. Das bedeutet, er bekommt möglicherweise einen gewissen Anteil am Auftragsvolumen, muss sich aber gegen Konkurrenz behaupten. Der Auftraggeber verteilt bei B-Lieferanten die Aufträge häufig auf mehrere Schultern, um nicht zu abhängig von einem Einzelnen zu sein, und um einen gewissen Leistungswettbewerb aufrecht zu erhalten.

Ein B-Lieferant darf erwarten, dass seine Leistungen regelmäßig bewertet und rückgemeldet werden. Insbesondere, wenn die Bewertung zeigt, dass er kein A-Niveau erreicht, wird der Auftraggeber ihm dies mitteilen und Verbesserungsmaßnahmen einfordern. Tatsächlich ist es gängige Praxis, dass die Einstufung als B- oder C-Lieferant Maßnahmen auf Seiten des Lieferanten nach sich zieht. Ein B-Lieferant kann also damit rechnen, vom Kunden konkrete Hinweise zur Steigerung der Performance zu bekommen – sei es in Form eines formalen Maßnahmenkatalogs, eines Qualitätsgesprächs oder sogar eines Performance Improvement Plans (PIP) analog zur Personalentwicklung. Dieser Entwicklungsaspekt ist für B-Lieferanten zentral: Sie haben das Potenzial, zu A-Lieferanten aufzusteigen, sofern sie an ihren Schwachstellen arbeiten. Der Auftraggeber wird in vielen Fällen Unterstützung anbieten, um den B-Lieferanten auf den Weg zur möglichen A-Einstufung zu begleiten. Das kann bedeuten, dass der B-Lieferant eingeladen wird, an bestimmten Schulungen teilzunehmen, oder dass gemeinsame Prozessanalysen stattfinden, um ineffiziente Abläufe zu verbessern.

Im Gegensatz zum A-Lieferanten, der bereits als Partner gilt, sieht man den B-Lieferanten eher als verlässlichen Anbieter, der sich aber bewähren muss, um volles Vertrauen zu genießen. Die Zusammenarbeit ist professionell, aber weniger eng: Strategie-Workshops oder Top-Management-Meetings sind für B-Lieferanten selten – diese bleiben den A-Partnern vorbehalten. Stattdessen findet die Kommunikation eher auf der Ebene der operativen Ansprechpartner oder des mittleren Managements statt. Ein B-Lieferant kann jedoch erwarten, dass man ihm zuhört, wenn er Verbesserungsvorschläge hat, und dass er bei guter Leistung in zukünftigen Ausschreibungen wieder berücksichtigt wird. Der Auftraggeber wird den Markt aber offenhalten: B-Lieferanten stehen oft in periodischem Wettbewerb. Beispielsweise kann es sein, dass nach Ablauf eines Vertrags der Auftrag erneut ausgeschrieben oder Angebote verglichen werden, wobei der B-Lieferant sich erneut bewähren muss.

Hinsichtlich Vertragskonditionen findet ein B-Lieferant zumeist standardisierte Bedingungen vor. Die Vertragslaufzeiten können kürzer sein als bei A-Lieferanten (vielleicht 1-2 Jahre statt 3-5 Jahre), oft mit Optionen auf Verlängerung bei guter Performance. Pönalen (Vertragsstrafen bei SLA-Verstößen) und strenge SLA-Vorgaben kommen auch bei B-Lieferanten zur Anwendung, allerdings ist das Monitoring nicht ganz so eng wie bei den Top-Lieferanten. Dennoch: Die Kernleistung muss stimmen. Leistungsdaten des B-Lieferanten werden typischerweise im Rahmen der Lieferantenbewertung gesammelt; wenn ein B-Lieferant über mehrere Perioden hinweg exzellente Werte erreicht, kann dies zur Hochstufung führen. Umgekehrt führt anhaltende mittelmäßige oder nachlassende Leistung zur Einstufung als C oder zur Depriorisierung bei künftigen Vergaben.

Ein B-Lieferant darf ferner erwarten, dass der Auftraggeber bei ersten Problemen gemäßigte Eskalationsstufen nutzt und nicht sofort zum Äußersten greift. In der Praxis bedeutet dies z. B., dass bei vereinzelten SLA-Verfehlungen zunächst ein Hinweisschreiben oder Gespräch erfolgt, um auf die Defizite aufmerksam zu machen (vergleichbar mit Eskalationsstufe 1). Der Lieferant erhält Gelegenheit, eine Ursachenanalyse zu machen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Bleiben diese ohne Erfolg, muss der B-Lieferant allerdings damit rechnen, dass die Eskalation verschärft wird – etwa durch offizielle Abmahnungen, Androhung von Vertragsstrafen oder Einbindung höherer Ebenen beider Unternehmen. Spätestens dann erkennt ein B-Lieferant, dass er Gefahr läuft, seinen Status (oder den Vertrag) zu verlieren, wenn keine Trendwende gelingt.

Zusammengefasst steht der B-Lieferant in einem leistungsorientierten Verhältnis zum Auftraggeber: Er hat die Chance, sich zu verbessern und mehr Geschäft zu erhalten (Aufstiegsoption), aber auch das Risiko, bei Nachlassen schnell an Boden zu verlieren. Ein kluges Facility Management wird B-Lieferanten als Wettbewerbsreserve nutzen – also gegenüber den A-Lieferanten als Alternative parat halten – und gleichzeitig bestrebt sein, gute B-Lieferanten zu fördern. Aus Sicht des B-Lieferanten ist der Status damit ambivalent: Er bedeutet solide Auftragschancen, aber kein Garantieschein. Rechtlich hat ein B-Lieferant kaum Anspruch auf den nächsten Auftrag, solange kein verbindlicher Rahmenvertrag über zukünftige Leistungen besteht. Er kann lediglich darauf vertrauen, dass, solange er die bestehenden Verträge erfüllt und marktgerecht anbietet, seine Angebote fair geprüft werden. Einige größere Auftraggeber führen periodische Reviews durch, in denen sie B-Lieferanten offenlegen, was verbessert werden muss, um ggf. den Status A zu erreichen – diese Transparenz kann der B-Lieferant erwarten, da sie auch im Interesse des Auftraggebers liegt (Stichwort: kontinuierliche Verbesserung der Lieferkette).

Als C-Lieferanten bezeichnet man in der Regel Lieferanten, die entweder ein sehr geringes Geschäftsvolumen mit dem Auftraggeber haben, unzureichende Leistungen erbracht haben oder generell von geringer strategischer Relevanz sind. Im Facility Management können dies z. B. kleine, lokale Anbieter sein, die nur sporadisch eingesetzt werden (etwa ein Handwerksbetrieb für seltene Reparaturen), oder auch Lieferanten, die durch schlechte Performance aufgefallen sind und daher keine bedeutenden Aufträge mehr erhalten. Was darf ein unbedeutender Lieferant – ein C-Lieferant – erwarten? Ehrlicherweise: nicht viel. Ein C-Lieferant steht am Rand der Lieferantenhierarchie. Er kann erwarten, dass er nur im Bedarfsfall beauftragt wird und keine kontinuierlichen Aufträge erhält. Oft existiert mit C-Lieferanten noch nicht einmal ein Rahmenvertrag; Geschäfte laufen fallweise über Einzelbestellungen oder Dienstleistungsverträge mit kurzer Laufzeit. Der Auftraggeber investiert minimale Managementressourcen in diese Geschäftsbeziehung – das Verhältnis ist rein transaktional.

In der Praxis bedeutet dies für den C-Lieferanten, dass er keine bevorzugte Behandlung erwarten darf. Er muss meist um jede Bestellung konkurrieren, oft über den Preis. Da er als leistungsschwach oder entbehrlich eingestuft ist, wird der Auftraggeber wenig Hemmungen haben, auch neue, alternative Anbieter auszuprobieren. Das ist zugleich eine gewisse Chance: Ein Start-up oder neuer Anbieter beginnt oft automatisch als C-Lieferant beim ersten Auftrag – kann dann aber durch hervorragende Leistung den Kunden beeindrucken und für Folgeaufträge empfehlen. Häufig erfolgt der Ersteinsatz neuer Lieferanten bewusst in kleinem Umfang (C-Status), um das Risiko zu minimieren. Start-up-Management kommt hier ins Spiel, worauf später noch eingegangen wird: Ein neuer Lieferant in der Anlaufphase muss sich bewähren, um aus der Kategorie C herauszukommen.

Ein etablierter C-Lieferant – etwa jemand, der mehrfach schlecht performt hat – kann hingegen kaum mit weiterer Förderung rechnen. Er steht möglicherweise kurz vor dem Delisting, d. h. der vollständigen Auslistung als Lieferant. Bereits die Einstufung als C ist ein Warnsignal: Sie zeigt dem Lieferanten, dass der Kunde äußerst unzufrieden ist oder ihn als nicht wichtig erachtet. Vertragliche Konsequenzen können daraus bereits gefolgt sein – beispielsweise keine Verlängerung ausgelaufener Verträge, oder der Ausschluss von Einladungen zu neuen Ausschreibungen. Aus rechtlicher Perspektive hat ein C-Lieferant praktisch keine Ansprüche: Läuft sein Vertrag aus, besteht kein Recht auf Verlängerung; bei neuen Vergaben muss er damit rechnen, gar nicht erst angefragt zu werden. Solange jedoch ein laufender Vertrag besteht, darf auch ein C-Lieferant natürlich erwarten, dass der Auftraggeber ihn fair nach den vertraglichen Bestimmungen behandelt – z. B. Abnahmen vornimmt, Zahlungen leistet und Mängelrügen konkret begründet.

In Bezug auf Leistungsüberwachung wird ein C-Lieferant eher reaktiv gemanagt: Der Auftraggeber greift ein, wenn etwas schiefgeht, und weniger durch regelmäßige Feedbackgespräche. Etwaige KPI-Erfassungen laufen zwar im Hintergrund (das Bewertungssystem spuckt ja den C-Status aus), aber der Kunde wird kaum Ressourcen aufwenden, um einen C-Lieferanten proaktiv zu verbessern. Eher gilt: Wenn überhaupt noch ein Auftrag an einen C-Lieferanten geht, dann mit kurzer Leine – kleinste Vertragsstörungen können zur sofortigen Eskalation führen. In extremen Fällen (z. B. grobe Pflichtverletzungen, Sicherheitsverstöße) kann sogar ein sofortiges Delisting gerechtfertigt sein, weil der Auftraggeber das Risiko mit diesem Lieferanten nicht weiter tragen will. Ein C-Lieferant sollte sich bewusst sein, dass er sich auf dünnem Eis bewegt: Entweder er schafft es, seine Leistung drastisch zu verbessern, oder er wird über kurz oder lang aus dem Lieferantenpool ausscheiden.

Dennoch: Die Kategorie C ist nicht zwingend ein endgültiges Urteil. Wenn der Status aus geringem Umfang resultiert (z. B. ein neuer Nischenanbieter), kann ein C-Lieferant durch gute Ergebnisse in seinem kleinen Aufgabenbereich durchaus aufsteigen. Hier spielt wiederum die Lieferantenentwicklung eine Rolle: Ein aufmerksames Lieferantenmanagement wird auch bei kleinen Lieferanten prüfen, ob Entwicklungspotenzial besteht. Allerdings erfolgt dies selektiv – angesichts begrenzter Ressourcen konzentriert man sich eher auf B-Lieferanten mit Potential oder auf strategisch interessante neue Anbieter.

Zusammengefasst kann ein C-Lieferant allenfalls Folgendes erwarten: klare Anweisungen, wo er zum Einsatz kommt; eine sachliche Abwicklung der bestehenden Aufträge; und die Möglichkeit, durch außerordentliche Leistung vielleicht doch eine Tür zu weiteren Geschäften zu öffnen. Er darf nicht mit Nachsicht rechnen – Fehler haben hier schnell den vollständigen Ausschluss zur Folge. In der Realität ist der Status C oft ein Durchgangsstadium: Entweder Richtung Entwicklung nach oben (zum B, wenn sich der Lieferant bewährt) oder Richtung Lieferantenexit (wenn die Performance nicht genügt). Aus Auftraggebersicht dient die C-Kategorie dazu, Ressourcen zu schonen: Man widmet C-Lieferanten keine intensive Betreuung, sondern beobachtet lediglich die Mindestkriterien. Diese Mindestkriterien sind oft: keine gravierenden Verstöße, grundlegende Vertragseinhaltung, Einhaltung von Sicherheits- und Dokumentationspflichten. Verletzt ein C-Lieferant selbst diese Minimalanforderungen (z. B. wiederholte Compliance-Verstöße gegen Arbeitssicherheit oder fehlende Dokumentationen), wird dies als Trigger für umgehende Eskalation gesehen – meist resultierend in seinem Ausschluss. Der C-Status ist also riskant und sollte vom Lieferanten nur als Einstiegskategorie auf dem Weg nach oben oder als letzte Chance verstanden werden.

Angesichts der unterschiedlichen Leistungsstände der Lieferanten stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen seine Lieferanten gezielt verbessern oder bei Problemen reagieren kann. Hier kommen Lieferantenentwicklung und Eskalationsmanagement ins Spiel, die eng verzahnt sind. Lieferantenentwicklung bezeichnet einen systematischen Ansatz, Lieferantenbeziehungen aktiv zu gestalten und die Leistungsfähigkeit der Lieferanten stetig zu verbessern. Zentral ist dabei der Aufbau langfristiger, partnerschaftlicher Beziehungen, in denen der Auftraggeber den Lieferanten aktiv unterstützt, seine Performance zu steigern – z. B. durch Schulungen, Audits oder gemeinsame Verbesserungsprojekte. Dieses kooperative Leitbild gilt insbesondere gegenüber A- und vielversprechenden B-Lieferanten. Ziel ist es, B-Lieferanten zu A-Lieferanten zu machen und A-Lieferanten auf hohem Niveau zu halten. Wie bereits erwähnt, müssen Lieferanten, die nicht A-Status haben, Maßnahmen ergreifen, oft mit Unterstützung des Auftraggebers, um eine mögliche A-Einstufung zu erreichen.

Eskalationsmanagement kommt dort ins Spiel, wo trotz aller Entwicklungsbemühungen Leistungsprobleme auftreten. Eskalation bedeutet im Wirtschaftsleben das kontrollierte Hinaufverlagern von Entscheidungen, wenn auf der normalen Arbeitsebene keine Lösung mehr erzielt wird. Ein gut organisiertes Eskalationsmanagement umfasst definierte Eskalationsstufen und Instrumente, um bei Vertragsstörungen oder Zielabweichungen stufenweise intensivere Maßnahmen zu ergreifen – von der frühzeitigen Warnung bis hin zur Beendigung der Zusammenarbeit (Delisting). Wichtig ist die Erkenntnis, dass ein Eskalationsprozess kein Misstrauensbeweis, sondern Ausdruck eines reifen Lieferantenmanagements ist. Durch klar geregelte Abläufe können Auftraggeber und Dienstleister innerhalb eines definierten Rahmens an Leistungsverbesserungen arbeiten, wobei zugleich Grenzen aufgezeigt werden, wenn Ziele gefährdet sind.

In vielen Unternehmen – insbesondere solchen mit zertifiziertem Managementsystem – ist das Eskalationsverfahren formal im Qualitätsmanagementhandbuch festgehalten. Typischerweise werden mehrere Eskalationsstufen definiert (häufig vier Stufen, nummeriert 0 bis 3 oder 1 bis 4, je nach System). Im Normalzustand (Stufe 0) läuft die Zusammenarbeit ohne besondere Vorkommnisse, alle KPIs und SLAs werden im Wesentlichen erfüllt. Bei ersten größeren Problemen tritt Stufe 1 in Kraft – diese kann man als Frühwarnung bezeichnen. Der Lieferant wird förmlich auf die Probleme hingewiesen, z. B. durch ein Schreiben oder ein offizielles Meeting, und es wird ein Aktionsplan (Performance Improvement Plan) verlangt, der konkrete Gegenmaßnahmen, Verantwortliche und Fristen enthält. Wichtig ist auf dieser Stufe bereits, die Kommunikation hochzuschalten: Oft wird die Führungsebene des Lieferanten eingeschaltet, um sicherzustellen, dass das Problem ernst genommen wird und genügend Ressourcen für die Lösung bereitgestellt werden. Gelingt es, die Leistung dadurch wieder ins Lot zu bringen (z. B. keine neuen SLA-Verletzungen innerhalb der vereinbarten Frist), wird die Eskalation beendet und der Lieferant de-eskaliert (zurück in Stufe 0).

Bleibt der Erfolg aus, folgt Stufe 2: Hier sind die Leistungsziele bereits wiederholt verfehlt worden. Nun werden intensivere Eingriffe nötig. Auftraggeber und Lieferant setzen sich in einem Krisengespräch zusammen, analysieren tieferliegende Ursachen und vereinbaren schärfere Maßnahmen. In der Praxis kann dies bedeuten, dass der Lieferant zusätzliche Qualitätskontrollen einführen muss, bevor er Leistungen abliefert (eine Analogie aus der Industrie ist Controlled Shipping Level 1, wo 100 % der Teile einer zusätzlichen Prüfung unterzogen werden). Übertragen auf FM könnte ein Stufe-2-Maßnahme sein, dass vor Freigabe einer Wartungsarbeit ein externer Auditor die Ausführung prüft, weil das Vertrauen in die Selbstkontrolle des Dienstleisters erschüttert ist. Stufe 2 dient also als Feuerwehrmaßnahme, um weitere Schäden akut zu verhindern, während parallel an den Ursachen gearbeitet wird.

Eine mögliche Stufe 3 wäre erreicht, wenn trotz aller vorangehenden Schritte keine ausreichende Besserung eintritt. Auf dieser höchsten Eskalationsstufe wird in der Regel die Geschäftsführungsebene beider Seiten involviert, eventuell eine rechtliche Bewertung vorgenommen (Einbezug der Rechtsabteilung) und letztlich die Entscheidung vorbereitet, ob der Lieferant delistet (aus dem Vertrag entlassen bzw. der Vertrag gekündigt/nicht verlängert) werden muss. Manche Eskalationsmodelle sehen auch noch eine vorgelagerte informelle Stufe oder eine finale Stufe 4 (z. B. Sonderüberwachung nach Besserung, etc.) vor – dies variiert je nach Unternehmen. Wichtig ist: Spätestens ab Stufe 2/3 werden auch interne Gremien beim Auftraggeber aktiviert, etwa ein Eskalationsteam aus Einkauf, Fachabteilung, Qualitätsmanagement und Recht, um bereichsübergreifend die brisanten Fälle zu steuern.

Bei all dem muss Dokumentation geführt werden. Jeder Eskalationsschritt, jede Maßnahme und jedes Ergebnis sollte festgehalten werden – nicht nur, um intern den Überblick zu behalten, sondern auch um im Streitfall (bis hin zu gerichtlichen Auseinandersetzungen) belegen zu können, dass man dem Lieferanten ausreichend Chancen zur Verbesserung eingeräumt hat. Ein systematisches Eskalationsmanagement erfüllt damit auch rechtliche Zwecke: Es untermauert z. B., dass eine Kündigung aus wichtigem Grund berechtigt war, wenn vorher abgestufte Warnungen erfolgten. Umgekehrt kann ein Lieferant schwerlich Schadensersatz für entgangene Aufträge fordern, wenn die Dokumentation zeigt, dass er über längere Zeit gegen Vertragsauflagen (SLAs etc.) verstoßen hat und deshalb stufenweise Sanktionen bis zum Ausschluss ergriffen wurden.

Nochmals hervorzuheben ist: Frühwarnsignale erkennen ist entscheidend. Moderne FM-Organisationen installieren daher Lieferantenbewertungssysteme, die kontinuierlich KPIs sammeln und visualisieren. Ampelsysteme (grün/gelb/rot) helfen, auf einen Blick zu sehen, wo sich Probleme anbahnen. Regelmäßige Performance-Reports zeigen objektiv auf, ob ein Dienstleister z. B. in den letzten Monaten einen Abwärtstrend in der Qualitätsnote hat oder Termine nicht einhält. Unternehmen, die dies praktizieren, können auffällige Lieferanten früh identifizieren und in Eskalation nehmen, bevor es zu gravierenden Schäden kommt. Damit dient das Eskalationsmanagement zugleich dem Risikomanagement – es schützt den Betreiber davor, dass Probleme verschleppt werden und am Ende vielleicht die Sicherheit oder der Geschäftsbetrieb gefährdet werden.

Für die Lieferanten selbst – ob A, B oder C – bedeutet ein durchdachtes Lieferantenentwicklungs- und Eskalationssystem, dass sie Transparenz über ihre Leistung erhalten und wissen, woran sie sind. Ein A-Lieferant sieht ggf., dass er durchweg im grünen Bereich ist und keine Eskalation droht; ein B-Lieferant erkennt an Gelbphasen, dass er an bestimmten KPIs arbeiten muss, um nicht in die rote Zone zu rutschen; ein C-Lieferant wiederum wird bei Rot vermutlich sehr schnell Konsequenzen spüren. Da Eskalation aber kein Selbstzweck ist, bietet jede Stufe dem Lieferant auch die Möglichkeit zur Rehabilitation: Die Existenz von De-Eskalationskriterien (z. B. wenn KPIs wieder einen definierten Sollwert überschreiten über einen Zeitraum) stellt sicher, dass Lieferanten aus dem Eskalationsstatus wieder herauskommen können, sobald sie ihre Leistung verbessert haben. Dies fördert eine Leistungskultur, in der Mängel nicht verborgen, sondern aktiv bearbeitet werden – in gegenseitigem Interesse.

Ein besonderer Aspekt im Lieferantenmanagement, der vor allem beim Wechsel von Dienstleistern oder der Integration neuer (Start-up-)Lieferanten relevant wird, ist das Start-up-Management. Darunter versteht man im Facility Management die kritische Anlaufphase zwischen Vertragszuschlag und dem Beginn des Regelbetriebs bei einem neuen Dienstleistungsvertrag. Diese Phase – oft auch Mobilisierungs- oder Übergangsphase genannt – entscheidet häufig über den langfristigen Erfolg der Zusammenarbeit. Gerade im ausgelagerten FM (Fremdfirmenmanagement) muss in kurzer Zeit eine nahtlose Übernahme der Aufgaben stattfinden, damit am Tag X (Go-Live) der Betrieb ohne Qualitätsverlust weiterläuft.

Aus Sicht des Auftragnehmers (des neuen Lieferanten) bedeutet Start-up-Management, schnell und effizient eine Leistungsorganisation aufzubauen, die alle vertraglich vereinbarten Services erbringen kann. Konkret sind vier Aspekte essenziell: Rollenklärung, Ressourcenbereitstellung, Vertragsanalyse und Planung/Kontrolle. Erstens muss der Dienstleister intern klären, wer für welche Teilaufgaben verantwortlich ist, und Schnittstellen mit dem Auftraggeber und ggf. dem abzulösenden Alt-Dienstleister definieren. Hier hat es sich bewährt, gemeinsam mit dem Kunden eine Verantwortlichkeitsmatrix (z. B. in RACI-Form) zu erstellen, damit keine Aufgaben doppelt oder gar nicht ausgeführt werden. Zweitens ist ein schlagkräftiges Implementierungsteam nötig. Der Lieferant muss ausreichend qualifiziertes Personal und Mittel bereitstellen, um parallel zum laufenden Betrieb (den er vielleicht anderswo noch hat) die Übernahme beim neuen Kunden zu stemmen. Drittens ist eine gründliche Vertragsanalyse und Operationalisierung wichtig. Alle SLA-Vorgaben, Qualitätsstandards, Objektinformationen etc. müssen in konkrete Arbeitsanweisungen und Prozesse übersetzt werden, damit die Mannschaft vor Ort genau weiß, was und wie zu tun ist. Viertens braucht es intensive Planung und Kontrolle: Ein detaillierter Anlaufplan (inkl. Zeitplan für Personalübernahmen, Materialtransfers, IT-Schnittstellen-Einrichtung, Unterweisungen etc.) sowie engmaschiges Monitoring des Fortschritts sind nötig, um rechtzeitig Lücken zu erkennen.

Für den Auftraggeber (Facility Manager) ist das Start-up-Management nicht minder wichtig. Er kann – und sollte – Erwartungen an den Ablauf der Anlaufphase formulieren. Ein neuer Lieferant, sei er A-, B- oder C-Kandidat, darf erwarten, dass der Auftraggeber ihn mit den notwendigen Informationen versorgt (z. B. Gebäudedaten, aktuelle Betriebsdokumentationen, Übernahme des vorhandenen Personals wenn vereinbart, etc.). Im Gegenzug erwartet der Auftraggeber vom Lieferanten ein professionelles Mobilisierungsprojekt. Bei einem A-Lieferanten wird man voraussetzen, dass dieser aufgrund seiner Erfahrung eigene Standardprozesse für die Mobilisierung hat (viele große FM-Dienstleister haben z. B. dedizierte Transition-Manager). Ein B- oder kleinerer Lieferant wird hier ggf. enger begleitet: Der Auftraggeber könnte Checklisten vorgeben oder häufiger Fortschrittsmeetings in der Übergangsphase ansetzen. Es ist nicht unüblich, im Vertrag selbst Übergaberegelungen festzulegen, etwa Meilensteine, die bis zum Betriebsstart erfüllt sein müssen, oder eine kurze Parallelbetriebsphase mit dem alten Dienstleister um Know-how-Transfer sicherzustellen.

Ein erfolgreiches Start-up-Management kommt beiden Vertragsparteien zugute. Zum einen gewährleistet es dem Auftraggeber einen nahezu störungsfreien Übergang und schafft Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des neuen Dienstleisters. Nichts ist schädlicher für eine neue Kooperation, als wenn gleich zu Beginn Ausfälle oder Chaos auftreten – das Vertrauensverhältnis wäre schwer belastet. Zum anderen legt ein konsequentes Anlaufmanagement für den Dienstleister selbst den Grundstein für wirtschaftlichen Erfolg und eine langfristige Kundenbeziehung. Indem Vertragsziele von Anfang an erreicht werden, zeigt der Lieferant seine Kompetenz und vermeidet kostspielige Nacharbeiten oder Strafzahlungen. Es werden die Weichen für eine effiziente Betriebsphase gestellt, beispielsweise durch saubere Übernahme von Bestandsdaten und Personal sowie das Etablieren klarer Prozesse bereits vor Tag eins. In der Literatur wird betont, dass ein professionelles Start-up-Management im FM zwar komplex, aber beherrschbar ist und mit wissenschaftlich untermauerten Methoden erfolgreich gemeistert werden kann. Hierzu zählen u. a. das frühzeitige Einbinden aller Stakeholder, realistische Zeitpläne, Puffer für unvorhergesehene Probleme und eine offene Kommunikation über Fortschritte und Hindernisse.

Gerade im Kontext der Lieferantenklassifizierung spielt die Anlaufphase eine Rolle: Wenn ein neuer Lieferant ins Feld kommt (z. B. ein Start-up-Unternehmen mit innovativem Angebot), wird man ihn anfänglich vorsichtig einstufen (faktisch als C-Lieferant). Durch ein gutes Start-up-Management kann er sich aber schnell als vertrauenswürdig erweisen. Einige Auftraggeber haben spezielle Onboarding-Programme für neue Lieferanten, die sicherstellen sollen, dass diese die notwendigen Kenntnisse (z. B. über Compliance-Regeln am Standort, Arbeitssicherheit, IT-Systeme des Kunden) zügig erlangen. Man könnte das Start-up-Management also auch als Teil der Lieferantenentwicklung sehen: Es entwickelt einen frisch beauftragten Lieferanten hin zu einem betriebsfähigen Partner. Aus rechtlicher Sicht empfiehlt es sich, die wesentlichen Erwartungen an die Anlaufphase vertraglich zu fixieren – beispielsweise in einem Mobilisierungsplan als Anhang zum Vertrag, der für beide Seiten verbindlich ist. Darin kann stehen, welche Ressourcen der Lieferant wann bereitzustellen hat, welche Informationen der Auftraggeber liefern muss, und welche Abnahmen oder Prüfungen vor Betriebsstart stattfinden. Solche Vereinbarungen schaffen Klarheit und bieten im Streitfall eine Grundlage, um z. B. Verzögerungen als Vertragsverletzung zu ahnden, falls ein Partner seinen Pflichten nicht nachkommt.

Abschließend ist festzuhalten, dass Start-up-Management im Facility Management nicht nur für neue Anbieter gilt, sondern auch beim Wechsel von etablierten A-Lieferanten relevant ist. Selbst wenn ein neuer A-Lieferant ausgewählt wird (z. B. nach einer Neuausschreibung einer Großleistung), muss dieser die Anlaufphase meistern. Allerdings sind A-Lieferanten hier meist routinierter, während kleinere B- oder C-Lieferanten in der Start-up-Phase tendenziell mehr Unterstützung brauchen. In allen Fällen trägt ein erfolgreiches Start-up-Management dazu bei, dass die vereinbarten SLAs vom ersten Tag an erfüllt werden und dass der Lieferant möglichst schnell den Status erreicht, der ihm aufgrund seiner Leistung zusteht.

Im modernen Facility Management bilden Key Performance Indicators (KPI) und Service Level Agreements (SLA) unverzichtbare Werkzeuge, um die Leistung von Dienstleistern messbar zu machen und zu steuern. Diese Instrumente ziehen sich durch alle Lieferantenkategorien, wenngleich mit unterschiedlicher Intensität.

• Service Level Agreement (SLA) ist eine vertragliche Vereinbarung, die konkrete Leistungsparameter festlegt, welche der Lieferant erbringen muss, sowie oft auch die Konsequenzen bei Nichteinhaltung. Im Facility Management werden SLAs in Verträgen detailliert für verschiedene Dienstleistungen definiert. Beispiele: In einem Reinigungsvertrag könnte ein SLA den maximal zulässigen Staubanteil auf Oberflächen oder die Häufigkeit der Grundreinigungen festlegen; in einem Wartungsvertrag könnten Reaktionszeiten (etwa „Störung binnen 2 Stunden bearbeiten“) oder Verfügbarkeiten („99% Uptime pro Quartal für kritische Anlagen“) als SLA definiert sein. SLAs stellen sicher, dass beide Seiten ein gemeinsames Verständnis der erwarteten Leistung haben. Juristisch sind sie Teil des Vertrags und damit einklagbar bzw. durchsetzbar. Oft sind mit SLAs auch Vertragsstrafen oder Bonus/Malus-Regelungen verknüpft: Verfehlt der Lieferant eine SLA-Kennziffer (z. B. nur 95% statt 99% Verfügbarkeit), kann eine Pönale fällig werden; übertrifft er sie deutlich, kann ggf. ein Bonus gezahlt werden.

• Key Performance Indicators (KPIs) sind Messgrößen, mit denen die Erfüllung der SLAs oder anderer Leistungsaspekte überwacht wird. Im Grunde sind KPIs die operativen Datenpunkte, die zeigen, wie gut der Dienstleister performt. Sie können quantitativer Natur sein (Zahlen, Prozentsätze) oder aus Bewertungen abgeleitet werden. Typische FM-KPIs umfassen: Qualitätskennzahlen (z. B. Ergebnis von Qualitätsaudits, Sauberkeitsscores), Zeitkennzahlen (Durchschnittliche Reaktions- oder Behebungsdauer von Störungen), Zuverlässigkeitskennzahlen (Termintreue, Quote fristgerecht erledigter Arbeitsaufträge), Kundenzufriedenheit (Ergebnisse von Nutzerbefragungen), Verfügbarkeitsraten von technischen Anlagen, Kostenkennzahlen (Einhaltung von Budgetvorgaben) u. v. m.. Diese KPIs werden regelmäßig erfasst – teils automatisiert via Software, teils manuell durch Reports – und dem Lieferanten sowie dem Auftraggeber in Reports zur Verfügung gestellt.

• Für A-Lieferanten sind KPIs und SLAs integraler Bestandteil des Beziehungsmanagements. In strategischen Partnerschaften werden die KPI-Ergebnisse oft in gemeinsamen Review-Meetings erörtert (z. B. monatlich oder quartalsweise). Ein A-Lieferant erwartet, dass seine KPIs im grünen Bereich liegen; sollte doch einmal eine SLA-Verletzung auftreten, wird – wie oben beschrieben – zunächst bilateral eine Lösung gesucht. Das kann z. B. bedeuten, dass der Lieferant intern nachsteuert oder zusätzliche Ressourcen einbringt, um den SLA wieder einzuhalten. Die Dokumentation der KPI-Ergebnisse dient dabei als Grundlage: Man sieht objektiv, wo eine Abweichung besteht. Einzelne geringfügige Verstöße (vielleicht ein leicht unter dem Soll liegender Reinigungsgrad in einem Monat) werden in der Regel formlos korrigiert. Wichtig ist jedoch: Sollte ein A-Lieferant wiederholt oder in mehreren Bereichen KPIs verfehlen, wird auch er in ein formelles Eskalationsschema geraten – kein Lieferant ist völlig davor gefeit, wenn die Leistung nicht stimmt. Allerdings sind A-Lieferanten oft so ausgewählt und entwickelt, dass solche Fälle selten sind.

• B-Lieferanten unterliegen ebenso SLA-Vereinbarungen, aber die Überwachung kann punktueller ausfallen. Häufig werden KPIs für B-Lieferanten zwar erhoben, aber Reviews finden vielleicht nur bei Bedarf oder in größeren Abständen statt. Dennoch: Die wesentlichen KPIs wie Qualität, Termine und Zuverlässigkeit werden auch hier erfasst und fließen in die jährliche Lieferantenbewertung ein. Ein B-Lieferant, der über die Zeit konstant gute KPIs liefert, empfiehlt sich dadurch für eine Hochstufung. Umgekehrt wird ein B-Lieferant mit schwachen KPIs in Bereichen wie Qualität oder Reaktionszeit in den C-Bereich abrutschen, wenn keine Verbesserung erfolgt. B-Lieferanten sehen in KPIs oft einen Wettbewerbsmechanismus: Wenn es mehrere B-Lieferanten gibt, kann der Auftraggeber ihre KPI-Leistungen vergleichen und z. B. dem Besten mehr Aufträge geben – quasi ein internes Benchmarking. Deshalb hat ein B-Lieferant durchaus ein Interesse daran, die SLA-Vorgaben nach Möglichkeit zu übertreffen, um sich zu profilieren.

• Bei C-Lieferanten werden KPIs und SLAs am wenigsten formal gehandhabt. Oft gelten zwar die gleichen SLA-Standards (der Auftraggeber wird bei kleinen Lieferanten kaum bewusst schlechtere Qualität akzeptieren, nur weil sie C sind), aber das Monitoring ist weniger aufwendig. Es lohnt nicht, für einen Kleinstauftrag umfangreiche Performance-Reports zu erzeugen. Stattdessen beschränkt man sich auf die Feststellung, ob wesentliche SLA-Kriterien erfüllt wurden oder ob es grobe Mängel gab. Tritt ein SLA-Problem mit einem C-Lieferanten auf, etwa das Nichterreichen einer vereinbarten Leistung, greift man in der Regel schnell zu Sanktionen oder trennt sich gleich von dem Lieferant, anstatt lange Reports zu schreiben. Die Toleranzschwelle ist hier niedriger, weil man weiß: Ein Ersatz ist relativ einfach, da der Lieferant keine große strategische Rolle spielt. Dennoch werden – im Sinne der Gleichbehandlung und Qualitätssicherung – auch C-Lieferanten in das generelle Bewertungssystem einbezogen. So kann ein C-Lieferant beispielsweise ebenfalls eine jährliche Leistungsbeurteilung erhalten, die ihm dann seine Defizite (oder selten: positive Ausreißer) aufzeigt.

Für das Verständnis der rechtlichen Bedeutung von KPI und SLA ist wichtig: Ein SLA ist nur dann einklagbar, wenn er Vertragsbestandteil ist. KPIs können Vertragsbestandteil sein (etwa als Anhang, der genau definiert, wie gemessen wird und welche Schwellen gelten). Oftmals werden sie aber als internes Messinstrument genutzt, das die Vertragserfüllung quantifiziert. Wenn etwa im Vertrag einfach steht „Lieferant schuldet eine fachgerechte Reinigung nach dem Stand der Technik, wodurch ein hygienisch einwandfreier Zustand erreicht wird“, so legen die Parteien intern KPIs fest, um diesen eher unbestimmten Rechtsbegriff messbar zu machen (z. B. Anzahl der bei Audit gefundenen Mängel pro qm). Die Nichteinhaltung einer Ziel-KPI an sich ist dann kein Vertragsbruch, wohl aber kann sie auf einen Vertragsverstoß hindeuten. Daher kombinieren viele Verträge beides: qualitative Pflichtenhefte und quantitative Zielwerte. Im Konfliktfall würden Gerichte auf das Pflichtenheft und allgemein anerkannte Standards abstellen, während die exakten KPI-Ziele vor allem zur Auslösung von Vertragsstrafen relevant sind.

Es ermöglichen KPIs und SLAs dem Facility Manager, die Leistung externer Dienste objektiv zu überwachen und frühzeitig einzugreifen. Für den Lieferanten bedeuten sie Transparenz der Erwartungen – er weiß genau, woran er gemessen wird. In einem reifen Lieferantenmanagement-System werden KPIs und SLAs mit dem Eskalationsprozess verzahnt: Sobald z. B. ein KPI unter einen gewissen Schwellwert fällt oder ein sicherheitsrelevanter Mangel auftritt, muss die Eskalation nach vorgeschriebenem Muster erfolgen. Gleichzeitig wird definiert, wie eine De-Eskalation erfolgt, wenn sich KPIs wieder erholen. Damit schaffen KPIs und SLAs einen Regelkreis der kontinuierlichen Verbesserung: Ziele setzen, messen, bei Abweichung korrigieren. Sie sind aus einem rechtskonformen Facility Management kaum wegzudenken, da sie auch die Einhaltung von Betreiberpflichten dokumentieren helfen (z. B. durch Nachweis, dass regelmäßige Wartungen gemäß KPI X durchgeführt wurden).