Einkaufsstrategie für Facility Management

Leistungsbündelung im FM-Einkauf bedeutet, mehrere Facility-Services gebündelt an einen Dienstleister oder in einem gemeinsamen Vertrag zu vergeben, statt sie einzeln einzukaufen. Ein typisches Beispiel ist ein integrierter TTS-Vertrag (Total Technical Service, der technische Gewerke kombiniert, anstatt für jedes Gewerk separate Verträge abzuschließen. Leistungsbündelung kann intern (Bündelung ähnlicher Aufgabenbereiche) oder extern (Bündelung über Standorte/Regionen hinweg) erfolgen. ISO 41011 stellt ein gemeinsames Vokabular bereit – etwa der Begriff "Facility Service Bundle" – um solche Bündelungen einheitlich zu beschreiben.

Ob und wie Leistungen gebündelt werden, hängt von strategischen Überlegungen ab.

• Synergien: Gibt es inhaltliche Überschneidungen oder Abhängigkeiten zwischen Leistungen, sodass ein Anbieter Vorteile bringt? Beispiel: Wartung der HLK-Anlagen (Heizung, Lüftung, Klima) und Energiemanagement – diese Dienstleistungen haben einen engen Zusammenhang (optimale Einstellung der HLK spart Energie). Eine Bündelung könnte hier sinnvoll sein, damit ein Anbieter ganzheitlich Verantwortung übernimmt.

• Spezialisierung vs. Generalisten: Einige FM-Leistungen erfordern hochspezialisiertes Know-how (z.B. Brandschutzwartung, Aufzugswartung nach DIN EN 13015). Wenn wenige Anbieter alle gewünschten Leistungen auf hohem Niveau erbringen können, muss abgewogen werden: Ein Generalunternehmer mit Subunternehmern vs. mehrere Spezialfirmen. Entscheidungslogik: Bündeln, wenn ein Anbieter nachweislich alle Leistungen qualitativ erbringen kann; andernfalls differenzieren (Einzelleistungsvergabe an Spezialisten).

• Marktstruktur und Wettbewerb: Der strategische Einkauf muss die Anbieterlandschaft kennen. Gibt es Full-Service-Anbieter, die ein Bündel abdecken und aufgrund von Umfang Rabatte gewähren? Oder führt Bündelung zu einer Abhängigkeit von einem Monopolisten? Marktkenntnis ist essenziell, um die Verhandlungsposition zu optimieren – insbesondere bei KRITIS-Betreiberimmobilien, wo nur wenige Anbieter die hohen Anforderungen erfüllen.

• Komplexität vs. Aufwand: Ein großer gebündelter Vertrag reduziert den administrativen Aufwand (nur eine Ausschreibung, ein Vertrag, weniger Schnittstellen), erhöht aber die Komplexität der Leistungserbringung und des Vertragscontrollings. Die Entscheidungslogik muss diese Trade-offs berücksichtigen. Bei sehr heterogenen Leistungen (z.B. Grünanlagenpflege und IT-Infrastruktur) macht Bündelung wenig Sinn; bei homogenen oder komplementären Leistungen (z.B. Reinigung und Hausmeisterservice) hingegen schon.

• Skaleneffekte und Preisvorteile: Größere Leistungspakete führen oft zu Mengenrabatten. Dienstleister können Ressourcen effizienter planen (z.B. ein Team für mehrere Gewerke vor Ort) und geben Kostenvorteile teilweise weiter. Das erhöht die Wirtschaftlichkeit des FM-Betriebs. Gleichzeitig entfallen doppelte Leistungen – z.B. eine gebündelte Inspektion von technischen Anlagen statt mehrfacher Termine durch verschiedene Anbieter.

• Reduzierte Transaktionskosten: Weniger Verträge bedeuten weniger Verhandlungen, weniger Vertragsmanagement-Aufwand und geringere Administrationskosten im Einkauf. Statt zehn Dienstleister zu steuern, fokussiert man sich auf einen Hauptansprechpartner. Gerade für den strategischen Einkauf entlastet dies personelle Kapazitäten, die in wertschöpfendere Aufgaben (z.B. Lieferantenentwicklung) fließen können.

• Verbesserte Prozessqualität und Innovation: Ein umfassender FM-Anbieter hat ganzheitlichen Blick auf die Immobilie. Dies ermöglicht Optimierungen über Leistungsgrenzen hinweg. Beispiel: Erkennt der FM-Dienstleister beim Gebäudebetrieb Einsparpotenziale in der Reinigung durch geänderte Nutzerzeiten, kann er das sofort umsetzen, weil er sowohl für Technik als auch Reinigung zuständig ist. Innovationen – etwa der Einsatz digitaler Tools (IoT-Sensoren für Raumnutzung) – lassen sich einfacher realisieren, da nicht mehrere Dienstleister koordiniert werden müssen. In Innovationspartnerschaften kann ein gebündelter Anbieter stärker in die Pflicht genommen werden, kontinuierlich Verbesserungen vorzuschlagen.

• Klare Verantwortlichkeit & weniger Schnittstellen: Bei Einzelvergaben kommt es oft zu Schnittstellenproblemen – z.B. fühlt sich keiner der getrennten Anbieter zuständig, wenn ein Problem an der Grenze zweier Gewerke auftaucht (Klassiker: "Dafür ist der andere Dienstleister zuständig."). Mit einer Bündelung gibt es einen Verantwortlichen, der im Zweifel die Koordination übernimmt. Das verbessert die Servicequalität und Reaktionsgeschwindigkeit.

Übermäßige Bündelung kann zu Anbieterkonzentration führen (Abhängigkeit von einem großen Anbieter) und möglicherweise den Wettbewerb einschränken. Daher lautet der Anspruch: Fallweise entscheiden und eine optimale Bündelungstiefe finden. Insbesondere bei KRITIS-Objekten ist zu prüfen, ob man aus Redundanzgründen bewusst nicht alles in eine Hand gibt (z.B., um bei Ausfall eines Dienstleisters alternative Kapazitäten zu haben). Ein hybrider Ansatz kann sinnvoll sein: kritische Leistungen redundant zweifach vergeben, weniger kritische gebündelt an einen Generalanbieter.

Die Tabelle zeigt, dass Bündelung, Innovation und Standardisierung unterschiedliche Vorteile bieten, die sich ergänzen können. Der Einkauf kann je nach Ziel kombinieren: Z.B. kann man Leistungsbündelung einsetzen, um Kosten zu senken und Schnittstellen zu reduzieren, zugleich aber Innovationsklauseln im Vertrag verankern, um die Qualität weiterzuentwickeln, und auf Standardvertragsmodulen basieren, um Risiken zu minimieren. So erzielt man ein Optimum aus allen drei Ansätzen. Wichtig ist die wirtschaftliche Bewertung jeder Maßnahme: Strategischer Einkauf muss die potentiellen Einsparungen durch Bündelung oder Standardisierung den ggf. höheren Anforderungen (z.B. an Anbieterqualifikation bei großem Leistungsumfang) gegenüberstellen. Hier zahlt sich Marktkenntnis aus: Kennt man die Leistungsfähigkeit und Preisstruktur der FM-Anbieter, lässt sich gezielt die ausschreibungsbedingte Wettbewerbssituation nutzen – etwa durch Losbildung (kombinierte und einzelne Lose) in einer Vergabe, um das beste Preis-Leistungs-Verhältnis herauszufinden.

Nutzen Sie Leistungsbündelung dort, wo sie wirtschaftlich vorteilhaft und betrieblich sinnvoll ist. Erstellen Sie vorab eine Make-or-Buy- und Bündelungsanalyse: Welche Leistungen sind strategisch kritisch? Welche Anbieter können Bündel stemmen? Wo ergeben sich Synergien? Treffen Sie dann eine bewusst differenzierte Entscheidung. Kommunizieren Sie intern klar die gewählte Strategie (z.B. warum bestimmte Leistungen separat bleiben). So stellen Sie sicher, dass sowohl Kostenziele als auch Qualitätsanforderungen erfüllt werden.

Die Beschaffung von FM-Dienstleistungen erfordert ein strukturiertes Verhandlungsverfahren, bei dem Einkaufsexpertise und technisches Know-how Hand in Hand arbeiten. Strategische Einkäufer im FM sollten einen formalisierten Prozess etablieren, der sicherstellt, dass sowohl wirtschaftliche Kriterien (Preis, Vertragskonditionen) als auch technische Leistungsaspekte (Qualität, Zuverlässigkeit, fachliche Eignung) angemessen berücksichtigt werden.

Best Practice ist die Bildung eines gemischten Verhandlungsteams aus Einkaufs- und Technikvertretern. Der Einkauf übernimmt die Federführung in kommerziellen und rechtlichen Fragen, während FM-Fachleute (z.B. Gruppenleiter, FM-Experten) die inhaltliche Bewertung der Angebote vornehmen. Diese Rollenverteilung gewährleistet, dass Leistungsdifferenzierungen erkannt werden – ein strategischer Einkäufer kann die Angebote wirtschaftlich vergleichen, während der Techniker z.B. unterschiedliche Wartungskonzepte qualitativ bewertet. Vor Verhandlungsbeginn sollten klare Rollen und Zuständigkeiten festgelegt sein (RACI-Matrix): Wer führt durch die Agenda, wer protokolliert, wer bewertet welche Punkte? Dies verhindert Chaos und stellt einen einheitlichen Auftritt gegenüber dem Anbieter sicher.

• Vorbereitung: Erstellung einer detaillierten Verhandlungsagenda, Festlegung der Verhandlungsstrategie (Must-have vs. Nice-to-have Punkte, Zielpreis, Alternativszenarien). Das Team soll alle relevanten Normanforderungen (z.B. Forderung nach ISO 9001-Zertifikat des Dienstleisters, Einhaltung ISO 50001 für Energiemanagement) in den Verhandlungsunterlagen berücksichtigen. Technische Unterlagen (Leistungsbeschreibung, ggf. Anlagenlisten) werden dem Einkauf frühzeitig zugeliefert, damit keine Informationslücken im Termin entstehen.

• Durchführung der Verhandlungsgespräche: Dabei sind sowohl präsente Treffen als auch Remote-Verhandlungen üblich. Es hat sich Verhandeln per Videokonferenz (z.B. Microsoft Teams) etabliert. Remote-Verhandlungen erfordern besondere Disziplin: Alle Teilnehmer sollten zeitig die technischen Zugänge prüfen, Unterlagen vorab digital versenden, und es empfiehlt sich, eine „Netiquette“ festzulegen (z.B. Kameranutzung, Stummschaltung bei Nichtsprechen). Moderne Tools ermöglichen Live-Dokumentation von Änderungen (z.B. in Vertragsdokumenten über Bildschirmfreigabe) – nutzen Sie dies, um Transparenz zu schaffen. Tipp: Halten Sie in Videomeetings öfter kurze Pausen und Recaps ab, um sicherzustellen, dass trotz fehlender physischer Präsenz alle auf dem gleichen Stand sind.

• Angebotsvergleiche und Wertung: Nach den Gesprächen sollten Einkauf und Fachabteilung gemeinsam eine strukturierte Bewertungstabelle (Scoring-Modell) erstellen. Darin fließen harte Fakten (Preis, SLA-Zusagen, Vertragsstrafenregelungen) und weiche Faktoren (Eindruck von der Kompetenz des Anbieter-Teams, Innovationsvorschläge, digitale Tools des Anbieters etc.) ein. Beispielsweise kann die technische Bewertung Punkte für geplante Reaktionszeiten, Qualifikation des Personals, vorhandene Zertifizierungen vergeben, während der Einkauf Preise und Vertragsbedingungen punktet. So entsteht ein Gesamtbild. Eine strukturierte Nutzwertanalyse macht die Entscheidungsfindung objektiv nachvollziehbar – wichtig auch, um intern (gegenüber Geschäftsleitung oder Einkaufsgremium) die Vergabeempfehlung zu begründen.

• Verhandlungsabschluss und Dokumentation: Jede Änderung im Laufe der Verhandlung (z.B. angepasste Leistungsumfänge, geänderte SLA-Werte, Zusatzleistungen) gehört schriftlich festgehalten. In Remote-Sessions empfiehlt es sich, die Chat-Funktion oder ein gemeinsames Dokument dafür zu nutzen. Nach Abschluss der Verhandlungen (ggf. mehrere Runden) werden Verhandlungsergebnisse in einem Memorandum of Understanding (MoU) oder Verhandlungsprotokoll dokumentiert. Beide Seiten sollen dieses bestätigen. Im Falle öffentlicher Auftraggeber sind hier strikte Dokumentationspflichten zu beachten (Vergabevermerk). Bei privatwirtschaftlichen Vergaben gilt: umfassende Dokumentation schützt vor Missverständnissen beim späteren Vertragsstart.

Digitale Verhandlungen erfordern zusätzliche Vorbereitung. Technische Vorbereitung: Testen Sie Systeme im Vorfeld; haben alle Teilnehmer Zugriff auf die Plattform? Datenschutz/Sicherheit: Bei sensitiven Themen auf sichere Verbindungen achten bzw. NDAs mit den Anbietern haben, bevor sensible Informationen geteilt werden. Moderation: In virtuellen Meetings ist die Gefahr größer, dass Diskussionen ins Stocken geraten oder Teilnehmer „untergehen“. Ein erfahrener Moderator (meist der Einkauf) sollte aktiv durch das Gespräch führen, alle regelmäßig einbinden (z.B. direkt technische Kollegen um Statement bitten) und visuelle Hilfsmittel nutzen (Bildschirmpräsentation der Agenda, Live-Notizen). Microsoft Teams bietet Möglichkeiten wie Umfragen oder „Hand heben“, um Feedback einzuholen – das kann bei Gruppenverhandlungen die Interaktion fördern. Auch Nebenräume („Breakout Rooms“) können nützlich sein, um sich intern kurz abzustimmen, ohne den Anbieter aus dem Hauptraum zu bitten.

Der strategische Einkauf kann inzwischen auf zahlreiche digitale Werkzeuge zurückgreifen, um Verhandlungen effizienter zu gestalten. Collaborative Tools wie gemeinsame Cloud-Arbeitsbereiche sind sinnvoll: z.B. ein geteiltes Vertragsdokument, in dem während der Verhandlung in Echtzeit Textpassagen angepasst werden und alle Teilnehmer dies sehen. Das erhöht die Transparenz („Was wird gerade vereinbart?“) und verhindert Missverständnisse.

Entwickeln Sie Verhandlungsskripte oder Checklisten. Diese sollten Normanforderungen integrieren – etwa sicherstellen, dass in der Verhandlung der Plan-Do-Check-Act-Zyklus aus ISO 41001 für das FM-System des Anbieters thematisiert wird (z.B. „Haben Sie ein FM-Managementsystem nach ISO 41001 implementiert? Wie stellen Sie die fortlaufende Verbesserung sicher (Check-Act)?“). Solche Fragen zeigen dem Anbieter, dass der Einkauf hohe Professionalität besitzt, und ermöglichen eine differenzierte Leistungsbewertung jenseits des Preises.

Einkauf und Technik sprechen manchmal „verschiedene Sprachen“. Der Einkauf fokussiert auf Verträge, Risiken, Zahlen; die Technik auf Machbarkeit, Details, Innovationen. Ein strukturiertes Verfahren mit klarer Aufgabenverteilung und regelmäßigen internen Abgleichen (z.B. tägliche kurze Team-Calls während intensiver Verhandlungsphasen) verhindert, dass wichtige Punkte übersehen werden.

Ergebnis eines guten Verhandlungsverfahrens ist ein ausgewogener Vertrag mit optimalem Preis-Leistungs-Verhältnis. Außerdem fühlt sich der gewählte Dienstleister von Anfang an verstanden und fair behandelt, was die Basis für eine partnerschaftliche Umsetzung legt. Gerade bei kritischen Infrastrukturen, wo man langfristig und eng zusammenarbeiten muss, ist dies Gold wert.

Etablieren Sie einen Standardprozess für FM-Verhandlungen. Schulen Sie Ihr Einkaufsteam in Verhandlungstechniken (klassisch und digital) und stellen Sie sicher, dass immer technischer Sachverstand eingebunden wird. Nutzen Sie Remote-Tools wie MS Teams gezielt – sie ermöglichen flexible Terminplanung und sparen Reisezeit, erfordern aber disziplinierte Moderation. Ein gut vorbereitetes, strukturiertes Verhandlungsverfahren legt den Grundstein für einen erfolgreichen FM-Vertrag und eine leistungsfähige Dienstleisterbeziehung.

Die Start-up-Phase (Mobilisierungsphase) eines neuen FM-Vertrags ist entscheidend für den späteren Erfolg. Hier werden die Weichen gestellt, damit der Dienstleister seine Leistung reibungslos aufnehmen kann und die gewünschten Ergebnisse von Anfang an erreicht werden. Der strategische Einkauf sollte bereits in Ausschreibung und Vertrag besonderen Wert auf ein strukturiertes Start-up-Management legen. Dies umfasst klare Maßnahmenpakete, realistische Zeitpläne und eindeutige Dokumentationsanforderungen.

• Kick-off-Meeting: Unmittelbar nach Zuschlag findet ein offizieller Kick-off mit allen Beteiligten (Einkauf, FM-Fachabteilung, Dienstleister-Team, evtl. Nutzervertretung) statt. Hier werden Ziele, Kommunikationswege, Ansprechpartner und Meilensteine der Implementierung besprochen. Ein Protokoll hält die vereinbarten Schritte fest.

• Übernahme der Bestandsdokumentation: Der neue Dienstleister muss alle relevanten Unterlagen vom Vorgänger oder Auftraggeber erhalten. Dazu zählen: Anlagenlisten, Wartungspläne, bisherige Wartungsprotokolle, Prüfberichte, Gebäudepläne, Schließpläne, Sicherheitsvorschriften, Gefährdungsbeurteilungen etc. Gemäß DIN EN 13460 (Dokumentation für die Instandhaltung) sollte die Dokumentation vollständig, aktuell und geordnet übergeben werden. Der Einkauf sollte im Vertrag definieren, in welchem Format und bis wann die Dokumente bereitgestellt werden (z.B. digitale Übergabe aller technischen Unterlagen spätestens 2 Wochen vor Leistungsbeginn).

• Personal- und Ressourcenplanung: Der Dienstleister erstellt einen Einsatzplan: welches Personal mit welchen Qualifikationen wird wann vor Ort sein? Gibt es eine Übergangsphase mit Doppelbesetzung (Alt und Neu)? In KRITIS-Fällen ist eine Sicherheitsüberprüfung des neuen Personals oft Pflicht – Start-up-Management bedeutet hier auch, diese Prozesse rechtzeitig anzustoßen (bspw. Beantragung von Zutrittskarten, Schulung in Sicherheitsprozeduren). Der Auftragnehmer sollte benennen, wer sein Start-up-Manager ist, und der Auftraggeber einen intern Verantwortlichen für die Übergabe.

• Maßnahmenkatalog & Task-Force: Ein detaillierter Maßnahmenkatalog gehört zu jedem Mobilisierungsplan. Er listet alle notwendigen Schritte mit Verantwortlichen und Terminen – z.B. "Übernahme der technischen Anlagen am Standort X durch Dienstleister, inkl. gemeinsame Begehung – bis spätestens DD.MM.YY, verantwortlich: alt/neu". Ggf. wird eine Task-Force gebildet, die sich wöchentlich abstimmt. Gerade in großen Portfolios mit vielen Standorten (etwa Filialnetze, Liegenschaften bundesweit) ist eine rollierende Übernahme nach einem abgestimmten Zeitplan nötig.

• Schulung und Einarbeitung: Falls der Dienstleister Personal neu einstellt oder übernimmt, müssen Einweisungen stattfinden. Dazu zählen Gebäude- und Anlageneinweisungen, Arbeitsschutzunterweisungen, Einweisung in IT-Systeme (z.B. wie Störmeldungen im CAFM-System des Auftraggebers zu bearbeiten sind). Verträge sollten Anforderungen an diese Schulungen definieren (z.B. "Dienstleister stellt sicher, dass bis spätestens 4 Wochen nach Vertragsstart alle eingesetzten Mitarbeiter eine Sicherheitsunterweisung nach XYZ erhalten haben"). In KRITIS-Immobilien sind oft zusätzliche Schulungen nötig (z.B. Verhalten bei Alarmen, Notfallprozesse).

• Initiale Leistungserbringung & Baseline-Messung: In der Startphase sollten bestimmte Leistungen intensiver erbracht werden, um einen Baseline-Zustand zu schaffen. Beispiel: zu Vertragsbeginn wird oft eine Grundreinigung oder eine Initialinspektion aller Anlagen durchgeführt, um den Zustand festzuhalten und eventuelle Mängel zu dokumentieren. So wird die Grundlage für das künftige Leistungsniveau und die Erfolgsmessung gelegt. Der Start-up-Plan muss solche initialen Aufgaben samt Abnahmeprozedere beinhalten.

Ein guter Start-up-Plan ist terminlich fein abgestimmt. Er beginnt rückwärts gerechnet vor Leistungsstart (z.B. T-3 Monate: Kick-off, T-2 Monate: Personalübernahme geklärt, T-1 Monat: Dokumentenübergabe abgeschlossen, etc.) und reicht bis einige Monate nach Leistungsstart (für Nachjustierungen). Oft hat sich ein 100-Tage-Plan bewährt: Die ersten ~3 Monate des neuen Vertrags gelten als Stabilisierungsphase, in der wöchentliche Meetings stattfinden, Leistungsberichte monatlich ausgewertet werden und ggf. Anpassungen (Change Requests) umgehend implementiert werden. Meilensteine müssen im Vertrag verankert sein, etwa: „6 Wochen nach Leistungsbeginn: vollständige Inventarisierung aller betreuten Anlagen durch Dienstleister und Vorlage eines Instandhaltungsplanes gemäß DIN 31051“ (DIN 31051 ist Grundlagen der Instandhaltung, stellt sicher, dass der Plan alle Wartungsarten abdeckt). Ein Ampelsystem kann genutzt werden, um den Fortschritt zu monitoren – grüner Status für erfüllte Meilensteine, gelb/rot für Verzögerungen mit Eskalationsmechanismus.

Um Wildwuchs bei der Dokumentation zu vermeiden, sollten Standards aus Normen und internen Vorgaben strikt eingefordert werden.

• Berichtswesen: Der Dienstleister muss regelmäßige Berichte liefern (z.B. wöchentlicher Start-up-Report). Inhalt und Format sollten vorgegeben sein, z.B. eine Checkliste oder Formular pro übernommenem Objekt, das folgende Punkte abfragt: Dokumentenübernahme vollständig? Personal vor Ort eingearbeitet? Offene Mängel? etc. Diese Standardisierung (evtl. als Vertragsanhang vorgegeben) erleichtert dem Einkauf die Kontrolle.

• Protokolle: Alle Übernahmen von Anlagen oder Leistungen sollen protokolliert werden. Hier kann auf bestehende Norm-Vorlagen zurückgegriffen werden (z.B. Abnahmeprotokolle nach VDI 6039 für Inbetriebnahmemanagement, sofern relevant). In der Startphase ist es sinnvoll, gemeinsame Begehungsprotokolle (Auftraggeber + Dienstleister) zu erstellen, um Missverständnisse zu vermeiden.

• Datenqualität: Insbesondere beim Übergang von FM-Daten ist klarzustellen, welches Datenformat genutzt wird. Beispiel: Werden Wartungspläne digital im CAFM-System geführt? Dann muss der Dienstleister eventuell Daten ins System einpflegen. Hier sind Schnittstellen und Formate festzulegen (ggf. in einem Lastenheft IT). Standards wie ISO 41011 helfen bei Begrifflichkeiten und Datenfeldern (Begriffsdefinitionen), oder DIN EN 15221-4 bei Strukturen (Taxonomie von FM-Leistungen).

• Dokumentenmanagement: Ein oft unterschätzter Aspekt ist die Dokumentenlenkung. Der Dienstleister muss wissen, wie er neue Dokumente (z.B. Wartungsberichte, Prüfzertifikate) ablegen soll. Anspruch: Nutzung eines zentralen Dokumentenmanagement-Systems oder Sharepoint, zu dem der Dienstleister Zugang erhält. Alternativ klare Absprachen, z.B. monatliche Ablieferung aller neuen Dokumente an den Auftraggeber. Normative Unterstützung bietet hier etwa die DIN EN 13460, die Anforderungen an Instandhaltungsdokumente formuliert (wie Prüfzertifikate aussehen sollen, Aufbewahrungsfristen etc.).

Gerade in kritischen Infrastrukturen darf während der Übergangsphase keine Lücke in der Leistung entstehen. Es ist daher ratsam, einen Übergangsrisiko-Plan zu haben: Was passiert, wenn der neue Dienstleister am Tag X noch nicht voll handlungsfähig ist? Gibt es Fallback-Lösungen (z.B. alte Mannschaft bleibt zur Unterstützung eine Zeit auf Abruf)? Werden Notfallkontakte definiert? In der Praxis wird manchmal ein kurzer Parallelbetrieb vereinbart (für einige Schlüsselpersonen). Der Einkauf sollte auch über Vertragsstrafen oder Boni für die Start-up-Phase nachdenken: Etwa ein Bonus, wenn alle vereinbarten Meilensteine pünktlich erreicht werden, oder eine Malusregel, falls Versäumnisse im Start-up zu Störungen führen (z.B. „pro kritischem Alarm, den der Dienstleister mangels Vorbereitung übersieht, X Euro Konventionalstrafe“). Solche Anreize erhöhen die Aufmerksamkeit auf die Mobilisierung.

• T-2 Monate: Kick-off, Personalplanung abgeschlossen, ggf. Übernahmegespräche mit altem Dienstleister.

• T-1 Monat: Alle Alt-Dokumente übergeben; Sicherheitsunterweisungen für neues Personal erfolgen; Notfallkontakte definiert.

• T-2 Wochen: Dienstleister führt gemeinsame Objektbegehung mit Auftraggeber durch, erstellt Mängelliste.

• T=Start: Offizieller Leistungsbeginn. Grundreinigen aller Gebäude in Woche 1; Prüfung aller sicherheitsrelevanten Anlagen in Woche 1 (Sachverständigenprüfungen).

• T+2 Wochen: Erste Auswertung: 100% der täglichen Services laufen planmäßig, <5% Abweichungen. Bei Abweichung: Sofort-Maßnahmen (Zusatzpersonal).

• T+1 Monat: Bericht an Auftraggeber: Wartungspläne finalisiert, CAFM-Daten eingepflegt, etc.

• T+3 Monate: Abschluss der Stabilisierungsphase, Review-Meeting zwischen Einkauf, Fachbereich und Dienstleister-Geschäftsführung: Lessons Learned, ggf. Vertragsanpassungen diskutieren.

Verankern Sie im Vertrag einen detaillierten Mobilisierungsplan, idealerweise als Vertragsanlage (Start-up-Plan mit Aufgaben, Terminen, Verantwortlichen). Überwachen Sie die Umsetzung engmaschig mittels definierter Berichte und Meetings. Nutzen Sie Checklisten (z.B. gemäß DIN EN 13269 gibt es Hinweise, welche Punkte bei Vertragseinführung zu beachten sind, wie Bewertung der Dienstleister-Fähigkeiten). Sorgen Sie dafür, dass kein Aspekt unklar bleibt – vom Zugang zu Räumen bis zur Schlüsselübergabe. Ein professionell gemanagter Start-up minimiert Reibungsverluste und legt den Grundstein für eine erfolgreiche Betriebsphase. Denken Sie daran: Der Anfang entscheidet oft über die langfristige Qualität der FM-Dienstleistung.

Um die Leistungsfähigkeit sowohl der eigenen FM-Organisation als auch der FM-Dienstleister kontinuierlich zu steigern, ist ein Reifegradmanagement unerlässlich. Darunter versteht man die systematische Ermittlung des aktuellen Entwicklungsstandes (Reifegrad), die Bewertung anhand definierter Kriterien und Benchmarks, sowie die Fortschreibung (Weiterentwicklung) mittels gezielter Verbesserungsmaßnahmen. Im FM-Kontext geht es also darum, wie professionell und effizient FM-Prozesse bereits organisiert sind und wo Optimierungspotenzial besteht.

In der Praxis werden oft Stufenmodelle verwendet, um den Reifegrad zu beschreiben. Ein bekanntes generisches Modell sind z.B. die fünf CMMI-Stufen (Initial – Wiederholbar – Definiert – Gemanagt – Optimierend). Spezifisch für FM gibt es Anleihen in Normen: Die frühere europäische Norm DIN EN 15221-5 (Prozesse im FM) enthält im Anhang B eine Checkliste zur Prozessreife von FM-Organisationen. FM-Connect beispielsweise hat darauf basierend ein Excel-Tool entwickelt, um Prozessaudits durchzuführen.

• Strategie & Führung: Existiert eine FM-Strategie? Ist sie mit der Unternehmensstrategie verknüpft?

• Prozesse: Sind FM-Prozesse definiert, dokumentiert, standardisiert?

• Ressourcen & Kompetenzen: Ist das Personal qualifiziert? Gibt es Schulungspläne? Ausreichende Kapazitäten?

• Werkzeuge & Technologien: Einsatz von CAFM-Systemen, Automatisierung, digitalen Methoden?

• Kennzahlen & Steuerung: Gibt es KPIs für FM-Leistungen? Wird regelmäßig gemessen und berichtet? Findet ein Soll-Ist-Abgleich statt (Check)?

• Kontinuierliche Verbesserung: Gibt es Feedbackschleifen, Audits, Lessons Learned (Act im PDCA)?

Ein Reifegradmodell ordnet den Erfüllungsgrad in Stufen ein – z.B. 0-30% (sehr niedrig), 31-50% (niedrig), 51-70% (mittel), 71-90% (hoch), 91-100% (exzellent). Jede Stufe kann mit einem Label versehen werden (z.B. „Initial – Basic – Standardisiert – Fortgeschritten – Exzellent“). Die Ermittlung erfolgt durch Interviews, Dokumentenchecks und Leistungsdatenanalyse. Wichtig ist, Objektivität zu wahren: Empfehlenswert ist ein Assessment durch neutrale Instanzen (z.B. interne Revision oder externe Berater), oder zumindest ein bereichsübergreifendes Team, um Betriebsblindheit zu vermeiden.

Hat man die Reifegrad-Daten erhoben, gilt es, sie zu bewerten. Einerseits intern: Welche Bereiche haben Defizite („Sorgenkinder“)? Beispielsweise könnte ein Ergebnis sein, dass die FM-Strategie nicht formal dokumentiert oder kommuniziert ist (niedriger Score bei Strategie-Ausrichtung, „Einheit von Unternehmens- und FM-Strategie“ nur 20%). Andererseits kann man externe Benchmarks heranziehen: Wie schneiden wir im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen ab? Verbände veröffentlichen teilweise Benchmark-Reports (Kostenkennzahlen, Personalquoten etc.), die als Orientierungswerte dienen. Auch Kennzahlen aus Normen, z.B. DIN EN 15341 (Kennzahlen für Instandhaltung), bieten branchentypische Zielwerte. Ein Beispiel: In der Industrie gilt ein präventiver Wartungsanteil (Verhältnis vorbeugende zu korrektiven Maßnahmen) von >70% als guter Wert. Liegt ein FM-Bereich darunter, weist das auf Reifegrad-Potenzial hin (mehr planbare Wartung einführen).

• Dokumentationsgrad der FM-Prozesse: Anteil der FM-Leistungen, für die es schriftlich freigegebene Prozessbeschreibungen oder Arbeitsanweisungen gibt. Benchmark: 100% für Top-Reife; <50% kritisch.

• Qualifikationsquote: Anteil FM-Mitarbeiter (inkl. Dienstleister), die definierten Qualifikationen/Fortbildungen nachweisen (z.B. Sicherheitsschulungen, Fachzertifikate). Zielwert: 100% Compliance (gerade in KRITIS Pflicht).

• Einsatz von FM-IT-Systemen: Nutzung eines CAFM oder Ticketing-Systems für alle relevanten Vorgänge. Benchmark: Führungskräfte in reifen Organisationen erhalten periodisch automatisch Berichte; Reifegrad niedrig, wenn vieles manuell/Excel-basiert ist.

• KPI-System und Performance Management: Existieren für alle Hauptservices Service Level Agreements (SLAs) mit KPIs? Wird die SLA-Einhaltung monatlich gemessen und berichtet? Ziel: Ja, mit >95% SLA-Erfüllung. Benchmark: Weltklasse FM erreicht nahezu 100% SLA-Zielerfüllung bei Kernkennzahlen (z.B. Reaktionszeiten, Verfügbarkeit).

• Kontinuierliche Verbesserung: Anzahl der Verbesserungsvorschläge pro Jahr im FM-Bereich pro Mitarbeiter bzw. durch Dienstleister. Benchmark: z.B. 2 substantielle Verbesserungen pro Mio. € FM-Volumen und Jahr. Niedriger Wert = Reife gering (keine KVP-Kultur).

• Kosten- und Effizienzkennzahlen: FM-Kosten pro m² oder pro Mitarbeiter vs. Branchenbenchmark. Beispiel: Büroimmobilie: Ziel 12–18 €/m²a Bewirtschaftungskosten (je nach Standard). Liegt man deutlich darüber, sind Prozesse ineffizient (oder Leistungsumfang höher, was differenziert zu betrachten ist). Ebenfalls Instandhaltungsquote (IH-Kosten vs. Wiederbeschaffungswert ~2-3% üblich je nach Branche).

Diese Indikatoren können in Tabellenform festgehalten werden, um den Ist-Stand zu visualisieren und Zielwerte danebenzulegen.

Reifegradmanagement ist kein einmaliges Audit, sondern ein kontinuierlicher Kreislauf. ISO 41001 als Managementsystemnorm fordert den PDCA-Zyklus – Plan (Ziele setzen), Do (Maßnahmen umsetzen), Check (Ergebnisse messen), Act (Verbesserungen ableiten). Die Reifegradbewertung entspricht dem Check: Sie zeigt, wo man steht. Nun müssen Entwicklungspfade definiert werden: Welche Stufe möchten wir in einem Jahr erreichen? Beispielsweise von 60% dokumentierten Prozessen auf 90%. Dann sind konkrete Projekte abzuleiten (z.B. "Standard Operating Procedures für alle FM-Kernleistungen erstellen bis Q4"). Auch mit Dienstleistern kann man Reifegradziele vereinbaren: etwa, dass der FM-Dienstleister seine eigene Serviceorganisation verbessert (Zertifizierung nach ISO 41001 innerhalb 2 Jahren, Einführung eines CAFM etc.).

Die Fortschreibung sollte regelmäßig erfolgen, z.B. jährlich oder zweijährlich eine Reifegradbewertung, damit Verbesserungen sichtbar werden. Visualisierungsmethoden helfen: Viele nutzen z.B. das „Spider-Web-Diagramm“ (Radar-Chart) über mehrere Kriterien. Ein vollständig „ausgeprägtes“ Netz wäre das Ziel (100% in allen Dimensionen). Ein reales Beispiel aus einem Unternehmen ergab im ersten Audit nur ~40% durchschnittlichen Reifegrad – ein starkes Argument, Verbesserungen anzugehen. Bei Folgemessungen konnte das „Netz“ immer mehr gefüllt werden.

Neben dem beschriebenen quantitativen Ansatz gibt es auch qualitative Modelle: z.B. Reifegradmodelle für Outsourcing-Beziehungen, die Aspekte wie Partnerschaftsgrad, Vertrauen, Innovationsfähigkeit bewerten. Für KRITIS-spezifische FM kann man Reife anhand von Resilienz-Kriterien messen (Existenz von Notfallkonzepten, Redundanzen etc.). Gerade ISO 41015 (Beeinflussung von Verhalten) liefert indirekt Hinweise: sie betont, dass FM seine Stakeholder einbinden muss, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Ein reifes FM erkennt man also auch daran, wie gut Nutzer, Auftraggeber und Dienstleister in einem gemeinsamen System agieren.

Führen Sie ein formales Reifegradmanagement für FM-Prozesse ein. Nutzen Sie verfügbare Checklisten oder Normleitfäden (z.B. DIN EN 15221-5, ISO 41001 Anforderungen) als Bewertungsgrundlage. Involvieren Sie verschiedene Stakeholder bei der Bewertung (Selbst- vs. Fremdbild). Setzen Sie ambitionierte, aber erreichbare Zielwerte und tracken Sie die Fortschritte. Berichten Sie die Ergebnisse an die Unternehmensleitung – zeigen Sie damit, welchen Beitrag FM zur Unternehmensentwicklung leistet. Eine hohe Prozessreife im FM führt erwiesenermaßen zu effizienterem Ressourceneinsatz, besserer Servicequalität und geringeren Kosten. Diese Vorteile rechtfertigen den Aufwand einer regelmäßigen Reifegradanalyse allemal. Zudem schafft es eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung, was im strategischen FM-Einkauf und -Betrieb langfristig unverzichtbar ist.

Ein FM-Vertrag bildet das Rückgrat der Beziehung zwischen Auftraggeber (Betreiber der Immobilie) und dem FM-Dienstleister. Seine Gestaltung entscheidet maßgeblich über die Leistungsqualität, Flexibilität und Risikoverteilung während der Vertragslaufzeit. Strategische Einkäufer sollten Verträge sorgfältig und normkonform aufsetzen, um Klarheit für beide Seiten zu schaffen. Im Folgenden werden die Schlüsselinhalte eines FM-Vertrags, Regelungen zum Änderungsmanagement (Change Requests), Service Level Agreements (SLAs) und Anreiz-/Sanktionsmechanismen (Bonus/Malus) erläutert.

• Leistungsumfang und -beschreibung: Zentrales Element ist eine ausführliche Leistungsbeschreibung. Hier wird festgelegt, welche Leistungen der Dienstleister in welcher Qualität, Häufigkeit und Methodik zu erbringen hat. Empfehlenswert ist eine Gliederung nach Leistungsbereichen (z.B. Instandhaltung, Reinigung, Empfangsdienste etc.), jeweils mit Leistungsbeschreibungen und ggf. einem Leistungs­verzeichnis. Normative Vorgaben können einfließen: z.B. Instandhaltungsleistungen gemäß DIN EN 13306 (Begriffe Instandhaltung) definieren, damit beide Seiten unter „Inspektion“, „Wartung“, „Instandsetzung“ das Gleiche verstehen. Auch DIN EN 13015 (Wartung von Aufzügen) kann für entsprechende Leistungen referenziert werden – etwa, dass Wartungen gemäß dieser Norm durchzuführen sind.

• Vertragsdauer und Laufzeitmodelle: Hier wird geregelt, ob es sich um einen mehrjährigen Vertrag mit fester Laufzeit, Verlängerungsoptionen oder unbefristeten Vertrag mit Kündigungsfristen handelt. Strategisch ist zu entscheiden, ob man kurze Zyklen (um flexibel auf Markt zu reagieren) oder lange Partnerschaften (zur Kontinuität und Kostenamortisation) wählt. In KRITIS-Umgebungen tendiert man oft zu längeren Laufzeiten mit strengen KPIs, um zuverlässige Partnerschaften aufzubauen.

• Preismodelle und Vergütung: Darstellung der Vergütung (Pauschalen, Einheitspreise, Regiearbeiten, Indexklauseln). Oft haben FM-Verträge komplexe Preismodelle: eine Basispauschale für Grundleistungen, variable Vergütung für Zusatzleistungen (z.B. Umbauten auf Regie), Bonuszahlungen bei Zielüberschreitung etc. Wichtig: Transparenz im Kostenmodell und idealerweise Anlehnung an Normkostenstrukturen (z.B. nach DIN 276 für Kostengliederung im Bauwesen / Bewirtschaftung, sodass man intern Kosten planen kann).

• Rechte und Pflichten: Dies legt die Verantwortlichkeiten beider Parteien fest. Pflichten des Dienstleisters (ordnungsgemäße Leistungserbringung, Meldepflichten bei Störungen, Einhaltung von Vorschriften, Dokumentationspflicht) und Pflichten des Auftraggebers (Zugang gewähren, Informationen bereitstellen, Abnahme fristgerecht durchführen, Zahlungen leisten). In DIN EN 13269 wird betont, dass die Norm keine Rechte und Pflichten festlegt – das muss individuell verhandelt werden. Beispiel: Betreiberverantwortung – häufig verbleiben hoheitliche Pflichten (z.B. Verkehrssicherung) beim Auftraggeber, aber der Dienstleister übernimmt „Durchführungsverantwortung“. Solche Feinheiten gehören schriftlich fixiert.

• Haftung und Versicherung: Regelung der Haftung des Dienstleisters für Personen-, Sach- und Vermögensschäden, Höhe der Versicherungssummen, notwendige Versicherungen (Haftpflicht, ggf. Berufshaftpflicht bei Beratung).

• Leistungsüberwachung und Reporting: Hier werden KPI-Berichte, Meetings, Audits festgeschrieben. Wie oft berichtet der Dienstleister (Monatsreport mit Kennzahlen? Quartalsmeeting für strategische Themen?). Welche Kennzahlen werden erfasst und wie? (Verweis auf KPI-Definitionen, evtl. Normen wie DIN EN 15341 falls für Instandhaltung KPIs genutzt).

• Vertragsmanagement & Zusammenarbeit: Ein Governance-Abschnitt, der z.B. die Einrichtung eines Steuerungsgremiums (Jour Fixe-Team, Lenkungsausschuss bei großen Verträgen) vorsieht. Rollenverteilung: Benennung eines Vertragsmanagers auf beiden Seiten. Kommunikationsmatrix bei Eskalationen (z.B. operative Ebene <-> Objektleiter, strategische Ebene <-> Key Account Manager).

• Change-Request-Verfahren: vertragliche Verankerung, wie Änderungen am Leistungsumfang oder -prozess gehandhabt werden.

• Beendigung/Kündigung: Regelung von Kündigungsgründen, Fristen, Sonderkündigungen (z.B. bei grober Pflichtverletzung), Übergaberegelungen am Vertragsende (inkl. Herausgabe aller Dokumente, Unterstützung beim Dienstleisterwechsel – wichtig für reibungslose Übergänge in KRITIS-Fällen).

• Anwendbares Recht, Gerichtsstand: und eventuell spezielle Compliance-Klauseln (z.B. Antikorruptionsklausel, Verweis auf Vertraulichkeit, DSGVO bei personenbezogenen Daten im FM).

Im Lebenszyklus eines FM-Vertrags sind Änderungen nahezu unvermeidbar – sei es eine Erweiterung des Gebäudebestands, geänderte Servicezeiten oder neue gesetzliche Vorgaben. Ein formales Change-Verfahren stellt sicher, dass solche Änderungen strukturiert umgesetzt werden, ohne Streit über Mehrkosten oder Leistungsumfang.

• Antragsprozess: Eine der beiden Parteien stellt einen Änderungsantrag (Change Request). Der Vertrag sollte definieren, in welcher Form (schriftlich per definiertem Formular oder System) und an wen (z.B. an den Vertragsmanager der Gegenseite).

• Inhalt des Change Requests: Beschreibung der gewünschten Änderung, Grund, Dringlichkeit, gewünschter Umsetzungszeitpunkt. Der Dienstleister prüft daraus resultierende Auswirkungen auf Aufwand, Kosten, Qualität.

• Bewertung und Angebot: Der Dienstleister muss zeitnah (z.B. innerhalb 2 Wochen) ein Änderungsangebot vorlegen, das Mehr-/Minderkosten, Zeitplan für Umsetzung und eventuelle Auswirkungen auf bestehende SLAs darstellt. In technischen Änderungen sollte auch ein fachlicher Lösungsweg skizziert sein (z.B. „zur Ausweitung der Reinigungsfläche um Gebäude X stellen wir 1 zusätzliche Reinigungskraft, Mehrkosten Y € pro Monat“).

• Freigabe und Dokumentation: Der Auftraggeber entscheidet über Annahme des Angebots. Eine akzeptierte Änderung wird in einem Change Order Dokument festgehalten, welches den ursprünglichen Vertrag ergänzt. Es empfiehlt sich, Änderungen fortlaufend zu nummerieren und vielleicht halbjährlich in eine konsolidierte Vertragsergänzung einzuarbeiten, damit der Vertragsstand aktuell bleibt.

• Notfall-Änderungen: Bei KRITIS kann es situationsbedingt Änderungen geben, die sofortiges Handeln erfordern (z.B. erhöhte Sicherheitsstufe bei Terrorwarnung, was mehr Sicherheitsdienst erfordert). Hier sollte der Vertrag eine Klausel haben, dass in Notfällen der Dienstleister verpflichtet ist, vorläufig nach mündlicher Anweisung zu handeln, und die kommerzielle Klärung nachgezogen wird. Dennoch sollte auch dies innerhalb definierter Zeit schriftlich fixiert werden.

• Kein Stillstand: Wichtig ist die Vereinbarung, dass laufende Leistungen während eines strittigen Change-Bewerbungsprozesses weiterlaufen und nicht ausgesetzt werden. Das verhindert, dass es zu Leistungslöchern kommt, falls man sich über Kosten nicht sofort einig wird.

Ein ordentlich geregeltes Change-Verfahren erhöht die Flexibilität des Vertrags und verhindert Streit. Es kann auch vor Missbrauch schützen (z.B., dass der Dienstleister nicht eigenmächtig Leistung reduziert, weil es „nicht im Vertrag stand“ – stattdessen muss er einen Change vorschlagen).

Service Level Agreements sind integraler Vertragsbestandteil, um die erwartete Leistung messbar zu definieren. Für alle kritischen Leistungen sollten konkrete SLAs vereinbart werden.

• Reaktionszeit: z.B. „Bei Störmeldungen an kritischen Anlagen (Klima Serverraum, Aufzug mit Personeneinschluss etc.) reagiert der Dienstleister innerhalb von 30 Minuten und ist spätestens in 2 Stunden vor Ort.“ – Dies wäre SLA mit zwei Parametern (Reaktions- und Wiederherstellzeit).

• Verfügbarkeiten: z.B. „99,5% Verfügbarkeit der Kälteversorgung während der Betriebszeiten pro Monat“ oder „maximal 5 Ausfälle der Aufzüge pro Jahr, keiner länger als 4 Stunden“.

• Qualität: z.B. Reinigungsqualität gemessen in Begehungen nach DIN EN 13549 (Qualitätsmessung Reinigung) – „durchschnittlich mindestens Note 2,0 bei Qualitätsinspektionen“.

• Kundenzufriedenheit: z.B. jährliche Nutzerzufriedenheitsbefragung mit Ziel > 80% Zufriedenheit.

• Durchlaufzeiten: z.B. für Flächenservice „Umzüge bis 5 Arbeitsplätze innerhalb 3 Werktagen nach Beauftragung abzuwickeln“.

Der Vertrag sollte festhalten, wie gemessen wird (automatisches Monitoring, manuelle Reports, Stichproben), in welchem Intervall berichtet wird (monatlich, quartalsweise) und wer die Daten liefert. Oft stellt der Dienstleister die Zahlen bereit, und der Auftraggeber behält sich Prüf- oder Auditrechte vor.

• Malus (Strafzahlungen): Bei Nichterreichen von SLAs werden Abzüge von der Vergütung fällig. Beispiel: Für jede Stunde über der garantierten Downtime wird X € abgezogen, oder pro Prozentpunkt Verfügbarkeitsunterschreitung Y € Strafzahlung. Ein anderes Modell: Malus als Prozentualer Abschlag, wenn SLA-Score unter bestimmtem Schwellenwert liegt (z.B. <90% Erfüllung = 5% Vergütungsmalus). Diese finanziellen Konsequenzen müssen angemessen, aber spürbar sein, um Wirkung zu zeigen. Achtung: Zu drakonische Strafen können Anbieter dazu verleiten, hohe Risikozuschläge auf den Preis zu geben.

• Bonus (Prämien): Für Übererfüllung wichtiger Ziele kann ein Bonus gewährt werden. Beispiel: Energieeinsparung – wenn der Dienstleister durch Optimierungen mehr als 10% Energie einspart (gegenüber Baseline), erhält er einen prozentualen Anteil der zusätzlichen Einsparung als Bonus (Gainsharing). Oder bei herausragender Nutzerzufriedenheit (z.B. >95%) gibt es einen einmaligen Bonus. Boni zeigen dem Dienstleister, dass Exzellenz belohnt wird und er am Erfolg partizipieren kann.

• Innovationsbonus: Man kann z.B. definieren, dass der Dienstleister jährlich 2 Innovationsvorschläge unterbreitet. Wenn diese umgesetzt werden und Einsparungen/Verbesserungen bringen, bekommt er eine Beteiligung. So ein Modell fördert aktive Weiterentwicklung.

• Deckelung und Fairness: Meist werden Boni und Mali begrenzt (Cap). Beispielsweise Malus max. 10% der Jahresvergütung, Bonus max. 5%. So bleibt das finanzielle Risiko kalkulierbar. Zudem sind bestimmte Ereignisse von Malus auszunehmen (höhere Gewalt, externe Einflüsse außerhalb Verantwortungsbereich).

Die DIN EN 13269 deutet auf gängige SLA-Modelle mit Prämien hin, geht aber nicht ins Detail, da es außerhalb ihres direkten Anwendungsbereichs liegt. D.h. die konkrete Ausgestaltung obliegt den Vertragsparteien. Die Norm stellt jedoch klar, dass Servicevereinbarungen mit Bonusmodellen üblich sind und somit kein exotisches Ansinnen darstellen.

Viele Organisationen entwickeln Standardverträge oder Modulbaukästen, um eine einheitliche Struktur sicherzustellen. Das erleichtert auch die Einarbeitung von Bonus/Malus und SLA-Systematik, da diese konsistent über Verträge hinweg gestaltet sein sollten. So kann man intern besser vergleichen und aus Erfahrungen lernen („KPI X war zu streng definiert, Anpassung in allen neuen Verträgen“).

Achten Sie auf eine balancierte Vertragsgestaltung. Der Vertrag soll alle wesentlichen Inhalte abdecken und klare SLAs enthalten, um Leistungserwartungen messbar zu machen. Zugleich muss er Flexibilität bieten (Change-Verfahren) und Anreize setzen (Bonus/Malus). Binden Sie relevante Normen gezielt ein: z.B. nutzen Sie ISO 41012 als Leitfaden, was in Vereinbarungen stehen muss (Arten von Vereinbarungen, Struktur etc.), um keinen wichtigen Punkt zu vergessen. Verwenden Sie normative Begriffe aus ISO 41011, damit beide Seiten dieselbe Sprache sprechen (reduziert Interpretationsspielräume). Ein gut gestalteter Vertrag ist konkret genug, um Sicherheit zu geben, aber nicht überfrachtet, um noch praktikabel zu sein. Er kann als „lebendes Dokument“ gesehen werden, das über Change Requests weiterentwickelt werden kann, wenn sich Rahmenbedingungen ändern.

investieren Sie als strategischer Einkauf ausreichend Zeit und Expertise in seine Erstellung. Prüfen Sie im Zweifel mit Rechts- und Fachabteilung gemeinsam, ob alle Spezialthemen (von Betreiberpflichten bis Datenschutz) adressiert sind. Dann haben Sie die Grundlage gelegt, auf der ein leistungsfähiges FM – zum beiderseitigen Nutzen von Auftraggeber und Dienstleister – aufgebaut werden kann.

Standardisierung in Verträgen bedeutet, Wiedererkennbarkeit und Einheitlichkeit zu schaffen – sowohl in der Struktur und Terminologie der Verträge als auch in technischen Anforderungen. Für den FM-Einkauf hat dies erhebliche Vorteile: Vergleichbarkeit der Angebote, effizientere Erstellung von Verträgen und Sicherstellung von Mindeststandards in der Leistung. Die Nutzung themenspezifischer Normen als Grundlage für Verträge ist eine bewährte Methode, um Standardisierung zu erreichen.

• Modulare Vertragsvorlagen: Strategische Einkäufer können Vertragsvorlagen entwickeln, die bereits normkonforme Klauseln enthalten. Zum Beispiel kann eine FM-Rahmenvertragsvorlage aufgebaut sein mit fest definierten Paragraphen. In diese Vorlage fließen Erkenntnisse aus Normen ein: Begriffe aus ISO 41011 (um Missverständnisse zu vermeiden), Standard-Pflichtenhefte aus DIN EN 13269 für Instandhaltung etc.

• Einbezug branchenspezifischer Normen in Leistungsverzeichnisse: In der Leistungsbeschreibung können Normen direkt referenziert werden, um technische Spezifikationen festzulegen. Beispiele: Wartungsleistungen an Aufzügen „gemäß DIN EN 13015 durchführen“; Energiemanagement-Dienstleistungen „im Einklang mit ISO 50001 ausführen“; Reinigung nach bestimmter DIN oder RAL-Gütezeichen. Diese Verweise zwingen Dienstleister, sich an objektive Standards zu halten, was Qualität sicherstellt. Zudem wird so implizit der neueste Stand der Technik vereinbart – da Normen diesen typischerweise abbilden.

• Checklisten und Anhänge: Normen liefern oft Checklisten, die man als Vertragsanhang verwenden kann. Z.B. DIN EN 13269 (Instandhaltungsverträge) enthält Hinweise darauf, was alles beim Vertrag bedacht werden kann (Fähigkeiten des Dienstleisters, Personal etc.). Man könnte eine Checkliste „Bewertungskriterien Dienstleister“ aus dieser Norm ableiten und im Vergabeprozess nutzen oder gar als vertragliche Anlage (z.B. der Dienstleister bestätigt, bestimmte Anforderungen zu erfüllen). Auch DIN EN 15221-4 (Taxonomie) kann helfen, Leistungen standardisiert zu benennen – einige Unternehmen legen ein Leistungs- und Definitionsverzeichnis dem Vertrag bei (damit ein „technische Gebäudeausrüstung – Wartung“ klar umrissen ist).

• Standardisierte KPI-Definitionen: Wenn man sich an Norm-KPIs orientiert (z.B. DIN EN 15341 für Instandhaltung KPIs), kann man im gesamten Vertragsportfolio gleiche Kennzahlen nutzen. Das erleichtert internes Benchmarking zwischen verschiedenen Objekten oder Dienstleistern.

Diese Norm ist ein Leitfaden zur Erstellung von Instandhaltungsverträgen im Privatsektor. Sie ist sehr relevant, weil Instandhaltung ein Kernbereich im technischen FM ist. Was bringt die Norm konkret? Sie definiert keinen Mustervertrag, aber gibt umfangreiche Empfehlungen, was geregelt werden muss. Beispielsweise verweist sie darauf, dass grenzüberschreitende Geschäftsbeziehungen ebenso abgedeckt sein müssen wie nationale (Wichtig bei multinationalen Verträgen). Sie deckt die gesamte Bandbreite von Instandhaltungsdienstleistungen ab – also inklusive Planungs-, Steuerungsleistungen neben der eigentlichen Wartung. Für den Einkauf bedeutet das: Man kann im Vertrag nicht nur die Ausführung (z.B. Wartungsvorgang) regeln, sondern auch Planungsaufgaben (Erstellung eines Wartungsplanes, Berichterstattung) klar beauftragen. DIN EN 13269 erinnert auch daran, Bewertungsaspekte einzubeziehen, etwa die Bewertung der Leistungsfähigkeit des Anbieters und seines Personals schon in der Ausschreibung – dieser Aspekt kann z.B. als Vertragsbedingung formuliert werden, dass der Dienstleister nur qualifiziertes Personal einsetzt und der Auftraggeber das Recht hat, Nachweise einzusehen.

Im Instandhaltungsvertrag kann ferner – nach Normanregung – definiert sein, ob Standardleistungsverträge oder spezifische Service Level gelten. DIN EN 13269 zeigt auch auf, dass es außerhalb ihrer Norm liegt, spezielle Modelle wie SLA mit Prämien zu standardisieren. Dennoch kann man dem Leitfaden entnehmen, dass es üblich ist, solche Modelle zu haben, und man sollte daher als Einkauf dieses Thema nicht vergessen.

• Vertragliche Verpflichtung zur Energieoptimierung: Z.B. Klausel: „Der Dienstleister unterstützt den Auftraggeber bei der Umsetzung des Energiemanagementsystems nach ISO 50001, insbesondere durch Bereitstellung aller notwendigen Energiedaten und Umsetzung von Energieeffizienz-Maßnahmen, die im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses identifiziert werden.“ So wird der Dienstleister faktisch Teil des ISO 50001-Zyklus (Plan-Do-Check-Act bezogen auf Energie).

• Anforderung von ISO-50001-Zertifizierung: Wenn Energie ein Schwerpunkt ist (z.B. Energiemanagement-Vertrag für mehrere Liegenschaften), kann man fordern, dass der Anbieter selbst nach ISO 50001 zertifiziert ist oder zumindest die Prinzipien anwendet. Dies stellt sicher, dass der Anbieter ein professionelles System hat, um Energiekennzahlen zu verfolgen und Optimierungen zu erarbeiten.

• Energiereports und Benchmarks: Standardisieren Sie im Vertrag, dass z.B. monatliche Energieverbrauchsreports nach einem bestimmten Schema geliefert werden. Hier kann man Normbegriffe aus ISO 50001 nutzen (Energiekennzahlen wie EnPI – Energy Performance Indicator).

• Verknüpfung mit Boni: Setzen Sie energiebezogene Leistungsziele (z.B. kWh/m²) als SLAs. Bei Unterbietung (Einsparung) winkt Bonus – das motiviert den Dienstleister, aktiv mitzuwirken.

Neben den genannten bieten auch ISO 41001 (FM Managementsystem) Ansätze: Man kann vom Dienstleister verlangen, ein FM-Managementsystem analog ISO 41001 zu betreiben – oder wenn der eigene Betrieb nach ISO 41001 zertifiziert ist, muss der Dienstleister kompatible Prozesse liefern (z.B. Dokumentation, Audit-Unterstützung).

Arbeitsschutz- und Umweltstandards (ISO 45001, ISO 14001) – diese muss man in Verträgen adressieren (Dienstleister hält sie ein). VDI-Richtlinien können bei technischen Details helfen – zum Beispiel VDI 6022 (Raumluftqualität) für Lüftungsanlagen-Wartung: Vertraglich vorgeben, dass Wartung nach VDI 6022 erfolgt inkl. Hygieneinspektionen.

• Der Einkauf kann schneller agieren, weil bei jedem neuen Vertrag das Rad nicht neu erfunden wird.

• Angebote lassen sich dank einheitlicher Struktur leichter vergleichen – Anbieter füllen quasi immer das gleiche Leistungsverzeichnis aus, wodurch Abweichungen offensichtlich werden.

• Risiken sinken: Wenn man erprobte Standardklauseln nutzt (auch juristisch geprüft), ist die Wahrscheinlichkeit geringer, dass etwas Wichtiges fehlt oder unklare Formulierungen Streit verursachen.

• Skaleneffekte bei Schulung: Sowohl interne Stakeholder als auch Dienstleister gewöhnen sich an den Standardaufbau. Ein Dienstleister, der mehrere Verträge mit Ihrer Organisation hat, findet immer ähnlich aufgebaute Verträge vor – das erleichtert ihm die Implementierung und damit Ihnen die Sicherstellung der Performance.

Entwickeln Sie einen FM-Vertragsstandard, der auf einschlägigen Normen fußt. Überprüfen Sie regelmäßig (etwa jährlich) die Vorlagen und passen Sie sie an geänderte Normen oder Gesetzeslagen an. Schultern Sie dies nicht allein: Arbeiten Sie mit Fachabteilungen (Technik, Recht) zusammen und holen Sie Feedback von Dienstleistern ein, ob die Standards praktikabel sind. Achten Sie darauf, Normen korrekt zu zitieren und immer die aktuelle Fassung zu verwenden. Standardisierung bedeutet nicht Starrheit: In begründeten Fällen kann man vom Standard abweichen – doch das sollte die Ausnahme sein. Im Grundsatz gilt: Standard dort, wo möglich; Individualisierung dort, wo nötig. Mit dieser Maxime erreicht man hohe Effizienz und dennoch maßgeschneiderte Lösungen, wo es die Besonderheiten (z.B. KRITIS-Anforderungen) erfordern.

In der dynamischen FM-Branche können starre Kunden-Lieferanten-Beziehungen dazu führen, dass Potenziale ungenutzt bleiben. Innovationspartnerschaften und Transparenzmodelle sind moderne Ansätze, um die Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und FM-Dienstleister auf ein höheres Kooperationsniveau zu heben. Ziel ist es, durch engere Partnerschaft und gemeinsame Interessen neue Lösungen zu entwickeln und Effizienzgewinne zu realisieren.

Darunter versteht man eine Vertrags- und Zusammenarbeitsform, in der beide Seiten aktiv auf Innovation und Weiterentwicklung hinarbeiten. Anders als beim klassischen Outsourcing ("Dienstleister erbringt X nach Vorgabe, Punkt.") wird der Dienstleister hier als Mitdenker und Mitgestalter eingebunden.

• Gemeinsame Innovationsziele: Der Vertrag definiert Innovationsfelder, z.B. Digitalisierung der Wartung, Nachhaltigkeitsprojekte, verbesserte Nutzerzufriedenheit. Diese Felder werden gemeinsam bearbeitet, häufig durch eine Innovationsroadmap oder Workshop-Reihen.

• Strukturiertes Ideenmanagement: Es wird festgelegt, dass der Dienstleister z.B. jährlich eine bestimmte Anzahl von Verbesserungsvorschlägen einbringt. Man richtet vielleicht einen Ideenworkshop pro Quartal ein, wo neue Technologien oder Prozesse diskutiert werden. Wichtig: Nicht jede Idee muss zur Umsetzung führen, aber es zeigt die Erwartung an den Dienstleister, sich stetig zu verbessern.

• Pilotprojekte und Skalierung: Partnerschaft bedeutet auch, mal etwas ausprobieren zu dürfen. Beispielsweise kann man mit einem FM-Dienstleister einen Piloten für Cobotic Cleaning (Reinigungsroboter) in einem Gebäude vereinbaren. Wenn es erfolgreich ist, wird es gemeinsam skaliert auf andere Standorte. Vertragsklauseln können vorsehen, wie der Dienstleister an möglichen Einsparungen beteiligt wird oder wer die Investition trägt.

• Langfristigkeit & Vertrauen: Typisch für Innovationspartnerschaften sind eher längere Vertragslaufzeiten oder zumindest ein gegenseitiges Commitment, weil Innovation Zeit braucht. Eventuell vereinbart man Vertragsverlängerungsoptionen bei Erfolg (z.B. Vertragslaufzeit wird um 2 Jahre verlängert, wenn definierte Innovationsprojekte erfolgreich umgesetzt und Einsparziele erreicht wurden).

Damit ist vor allem die Offenlegung von Kalkulationen und Kostenstrukturen gemeint, häufig in Form von Open-Book-Abrechnungen. Im klassischen Modell weiß der Auftraggeber meist nicht, wie sich die Preise des Dienstleisters intern zusammensetzen. Bei Transparenzmodellen gewährt der Dienstleister Einblick in seine Kosten (Personal, Material, Overhead, Gewinnmarge). Warum sollte er das tun? Weil dadurch beiderseitiges Vertrauen geschaffen wird und man gemeinsam an Effizienz arbeiten kann, ohne dass der Dienstleister fürchten muss, dass seine Gewinnspanne wegrationalisiert wird.

• Open-Book-Prinzip: Der Dienstleister legt periodisch seine Ist-Kosten vs. kalkulierte Kosten offen. Wenn z.B. weniger Personal gebraucht wurde als kalkuliert (durch Effizienz oder Automatisierung), teilt man sich die Einsparung nach einem Schlüssel (Gainsharing). Gleiches gilt umgekehrt: wenn Mehrkosten entstehen, werden sie transparent diskutiert, statt dass der Dienstleister still leidet oder an der Qualität spart.

• Cost-Plus Modelle: Eine Variante, insbesondere in Partnerschaften, ist Vergütung nach tatsächlichem Aufwand plus vereinbarter Marge. Der Dienstleister erhält z.B. alle seine nachgewiesenen Kosten erstattet plus 10% Gewinn. Dieses Modell erfordert höchste Transparenz und Kontrolle, ist aber fair, weil der Dienstleister kein Incentive hat, an Qualität zu sparen – er verdient an jedem Aufwand seine Marge. Der Anreiz zur Effizienz entsteht dann über andere Mechanismen, etwa Bonus bei Unterschreiten von Budget oder Reinvestition der Einsparung in gemeinsame Projekte.

• Transparenz in Leistung und Daten: Neben finanzieller Transparenz geht es auch um Datentransparenz. In einer Partnerschaft teilen beide Seiten relevante Informationen. Z.B. bekommt der Dienstleister Zugang zu Nutzerdaten oder Energiedaten, um besser Analysen fahren zu können. Umgekehrt teilt der Dienstleister live seine FM-Leistungsdaten (z.B. via gemeinsames Dashboard: Anzahl Tickets, Status, KPIs). Moderne CAFM-Systeme oder IoT-Plattformen ermöglichen es, dass Auftraggeber in Echtzeit sehen können, was vor Ort passiert. Diese Offenheit fördert Vertrauen und lässt Probleme früh erkennen.

• Kontrollmodelle: Transparenz heißt nicht blindes Vertrauen – im Gegenteil, man schafft Messbarkeit, damit gemeinsam gesteuert werden kann. Oft richten Partner-Modelle ein Controlling Board ein: Vertreter beider Seiten, die regelmäßig die Zahlen durchgehen. Sie agieren eher wie Partner eines Joint Ventures: es wird zusammengelegt, analysiert und entschieden, was die beste Vorgehensweise ist, statt in Schranken "Auftraggeber befiehlt, Auftragnehmer führt aus" zu denken.

Eine Innovationspartnerschaft erfordert eine andere Kultur als eine rein transaktionale Beziehung. ISO 41015 unterstreicht, wie wichtig es ist, Verhalten und Engagement aller Beteiligten zu fördern, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Das heißt: Beide Seiten müssen Vertrauen aufbauen, offen kommunizieren, auch Fehler zugeben können, ohne gleich juristische Konsequenzen zu fürchten – kurz, eine Fehler- und Lernkultur etablieren. Das ist in KRITIS-Bereichen besonders wichtig, da hier Sicherheit vor Perfektion gehen muss: Man will, dass Dienstleister sofort melden, wenn etwas schiefläuft, statt aus Angst zu vertuschen.

• Einführung eines Predictive Maintenance-Ansatzes: Durch Partnerschaft einigen sich AG und DL, in Sensorik zu investieren, um Ausfälle vorherzusagen. Beide teilen sich die Kosten, beide profitieren von weniger Störungen und mehr Effizienz.

• Energie-Contracting-Modell: Der FM-Dienstleister wird zum Energiepartner. Er investiert z.B. in energiesparende Anlagen (neue LED, bessere Steuerungen) und wird aus den Einsparungen bezahlt (Contracting). Hier ist absolute Transparenz nötig (Energiedaten, Berechnungen) sowie Innovationsgeist (gemeinsam beste Technik wählen).

• Digitale Transformation: Partnerschaft kann bedeuten, dass der Dienstleister Zugang zu den digitalen Systemen des Auftraggebers bekommt oder umgekehrt man gemeinsame Systeme schafft. Z.B. eine gemeinsame Datenplattform, wo BIM-Daten, Wartungsdaten, Sensorwerte allen Beteiligten offen stehen. Mit solchen Daten kann der Dienstleister proaktiv Optimierungen vorschlagen (z.B. „Nutzerbelegung ist nur 60%, wir können die Reinigungsfrequenz reduzieren und Kosten sparen“).

Auch eine Innovationspartnerschaft braucht Vertrag, aber dieser sieht anders aus: Er ist oft etwas flexibler, mit Mechanismen für gemeinsame Beschlüsse. Er kann z.B. ein Joint Steering Committee installieren, das bestimmte Budgets freigibt (etwa Innovationsfonds, jedes Jahr stehen X Euro zur Verfügung, die das Komitee für innovative Maßnahmen einsetzt). Die Incentive-Struktur wird auf Gesamtleistung ausgerichtet statt auf Einzel-SLA: D.h. man bewertet gemeinsam z.B. die Gesamtzufriedenheit, Erfolg der Projekte etc., und vereinbart Gewinn-/Schmerz-Teilung entsprechend.

Kritiker mögen anmerken, dass eine enge Partnerschaft den Wettbewerbsdruck reduziert – das stimmt teilweise, denn man setzt ja bewusst auf Kooperation statt ständigem Neu-Ausschreiben. Daher muss die Auswahl des Partners umso sorgfältiger sein. In vielen Fällen werden Innovationspartnerschaften nach einer intensiven Ausschreibung mit Verhandlungsdialog (auch nach z.B. dem Modell der „Innovationspartnerschaft“ im Vergaberecht der EU) geschlossen – man wählt also den Partner, dem man wirklich zutraut, innovativ zu sein.

Prüfen Sie, für welche Bereiche eine Innovationspartnerschaft sinnvoll sein könnte – typischerweise dort, wo hoher Wandel herrscht (Digitalisierung, Energiewende) und hohe strategische Bedeutung (Kernprozesse unterstützt). Erwägen Sie, statt eines rein output-orientierten Vertrags (fixe Leistungen) ein outcome-orientiertes Modell zu wählen, bei dem der Dienstleister am Erfolg gemessen und beteiligt wird. Das erfordert Mut und ein Umdenken im Einkauf, kann aber erhebliche Mehrwerte bringen. Wichtig: Legen Sie im Vertrag Mindesttransparenz fest (Open-Book, gemeinsames Reporting) und bauen Sie eine Governance ein, die partnerschaftliche Entscheidungen erlaubt. Schulung der eigenen Mitarbeiter in Partnerschaftsmanagement ist auch ratsam, damit diese anders agieren (weg vom "Prüfer/Bestrafter", hin zum "Mit-Gestalter").

Innovationspartnerschaften und Transparenzmodelle sind der Weg, Innovation als festen Vertragsbestandteil zu verankern und Interessen anzugleichen. Wenn der Dienstleister weiß, dass er durch gute Ideen und hohe Transparenz nicht „bestraft“, sondern belohnt wird, wird er sich mit ganz anderem Engagement einbringen. So können beide Seiten gemeinsam neue Höhen erreichen – was im dynamischen Umfeld kritischer Betreiberimmobilien ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein kann.

Kritische Infrastrukturen stellen besondere Anforderungen an das Facility Management – und damit auch an den strategischen Einkauf von FM-Leistungen. Hier geht es nicht nur um Kosten und Komfort, sondern um nationale Versorgungs- und Sicherheitsinteressen. Betreiber von KRITIS-Immobilien müssen höchste Zuverlässigkeit, Sicherheit und Resilienz gewährleisten. Folglich müssen FM-Dienstleistungen in diesen Bereichen nach strengsten Maßstäben ausgewählt, geregelt und überwacht werden.

FM überschneidet sich in vielen Punkten mit dem KRITIS-Schutz. Facility-Manager sind in KRITIS-Objekten verantwortlich für die physischen Standorte und technischen Anlagen, in denen kritische Dienste erbracht werden – und müssen neben dem reibungslosen Betrieb auch umfassende Sicherheitsmaßnahmen umsetzen.

• Auswahl besonders vertrauenswürdiger Dienstleister: Die Eignungsprüfung von Anbietern muss KRITIS-spezifische Kriterien enthalten. Z.B.: Hat der Dienstleister Erfahrung in sicherheitskritischen Umgebungen? Sind seine Mitarbeiter zuverlässig (Hintergrundchecks, Sicherheitsüberprüfungen Ü2 etc.)? Gibt es ein etabliertes Notfall- und Krisenmanagement beim Dienstleister? Hier können Zertifikate ein Anhaltspunkt sein (bspw. ISO 27001 für Informationssicherheit, ISO 22301 für Business Continuity). In Ausschreibungen sollen diese Nachweise gefordert werden.

• Regulatorische Compliance: In Deutschland gibt es für KRITIS-Betreiber gesetzliche Vorgaben (BSI-Gesetz, branchenspezifische Verordnungen, künftiges KRITIS-Dachgesetz) die bestimmte Sicherheitsmaßnahmen verlangen. Der FM-Einkauf muss sicherstellen, dass beauftragte Dienstleister diese Vorgaben kennen und erfüllen helfen. Beispiel: Das neue KRITIS-Dachgesetz wird verpflichten, Notfall- und Kontinuitätspläne zu haben sowie Meldewege für Störungen binnen 24h. Ein FM-Dienstleister, der kritische Anlagen betreut, muss vertraglich verpflichtet werden, Störungen unverzüglich zu melden, an Notfallübungen teilzunehmen und seinen Teil des Resilienzplans zu liefern (z.B. Ersatzteillager für 14 Tage Betrieb, Notpersonal-Pool etc.).

• Erhöhte Reaktionsfähigkeit und Redundanz: Verträge in KRITIS müssen strengere SLAs haben, etwa 24/7 Bereitschaftsdienste, sehr kurze Interventionszeiten und definierte Eskalationsstufen. Oft wird Redundanz gefordert – z.B. zwei Service-Techniker auf Abruf, falls einer ausfällt. Auch bei Dienstleisterstrukturen denkt man über Redundanz nach: manche KRITIS-Betreiber vergeben gleiche Leistungen bewusst an zwei Dienstleister parallel (redundant), um im Notfall einen Backup zu haben. Das ist zwar teuer, aber in hochkritischen Bereichen (z.B. Kernkraftwerk-Instandhaltung) nicht unüblich.

• Physische Sicherheit & Zugangskontrollen: Der FM-Dienstleister muss strikte Zutritts- und Zugriffskontrollregeln einhalten. Verträge sollten regeln, dass Personal nur mit vorab überprüfter Sicherheitsfreigabe eingesetzt wird. Zudem könnten "Vier-Augen-Prinzip" und „Begleitschutz“-Regelungen nötig sein, wenn externe Techniker in hochsensiblen Bereichen arbeiten (z.B. IT-Rechenzentrum: kein Fremdarbeiter allein im Serverraum, immer begleitet von vertrauenswürdigem Personal).

• Notfallmanagement und Übungen: In KRITIS-Objekten sollen FM-Dienstleister aktive Rolle im Notfallmanagement spielen. Vertraglich kann festgelegt sein, dass der Dienstleister Notfallpläne mitentwickelt und regelmäßig an Notfallübungen teilnimmt. Beispiel: Ein Krankenhaus-FM-Dienstleister muss Teil der jährlichen Blackout-Übung sein (Stromausfall-Simulation), indem er z.B. den Ablauf für Notstrom-Betrieb der Haustechnik durchspielt.

• Berichtswesen an Behörden: Teil der KRITIS-Anforderungen ist das Melden von Vorfällen an die Behörden (BSI/BBK binnen 24h). Ein FM-Dienstleister sollte verpflichtet werden, alle sicherheitsrelevanten Vorkommnisse sofort dem KRITIS-Beauftragten des Betreibers zu melden, der dann weiter meldet. Auch die Zuarbeit für regelmäßige Risikoanalysen muss vom Dienstleister kommen: z.B. jährlicher Sicherheitsbericht, Status der Schutzmaßnahmen, identifizierte Schwachstellen (wie im Gesetz gefordert).

• Vertragsstrafe bei sicherheitsrelevanten Verstößen: In KRITIS-Verträgen kann man sehr strikte Klauseln vorsehen, z.B. sofortige Kündigung bei grobem Verstoß (z.B. unautorisiertes Mitnehmen eines nicht registrierten Subunternehmers auf das Gelände). Auch Bußgelder der Behörden, die dem Betreiber drohen wegen Versäumnissen, kann man an den Verursacher durchreichen (z.B., wenn FM-Dienstleister Wartung einer sicherheitskritischen Anlage versäumt und daraus ein meldepflichtiger Vorfall entsteht).

KRITIS erfordert Interdisziplinarität. Der FM-Dienstleister muss eng mit IT-Sicherheitsverantwortlichen, Werksschutz, Behörden, internen Krisenstäben zusammenarbeiten. Der Einkauf sollte in Verträgen Regeln für diese Zusammenarbeit formulieren: z.B. Teilnahme an Sicherheitsmeetings, Verpflichtung zur Kooperation mit behördlichen Kontrollen (BSI-Prüfungen etc.), Benennung eines Sicherheitsbeauftragten auf Dienstleisterseite, der als Ansprechpartner fungiert.

Im Kontext kritischer Infrastrukturen wandelt sich das FM hin zu einer Art Sicherheits- und Resilienzmanagement. Das bedeutet, dass auch der Dienstleister eine entsprechende Kultur und Ausbildung mitbringen muss. Der Einkauf kann Qualifikationsanforderungen definieren: z.B. "Alle Objektleiter des Dienstleisters müssen Weiterbildung in KRITIS-Sicherheitsmanagement nachweisen" oder "Dienstleisterpersonal nimmt an Schulungen zum Objektschutz/Arbeitssicherheit regelmäßig teil". Normen wie ISO 27001 (IT-Security) und ISO 22320/22301 (Notfall- und Kontinuitätsmanagement) können als Rahmen dienen. Wenn z.B. ein Rechenzentrum nach ISO 22301 zertifiziert ist, sollte der FM-Dienstleister dessen Verfahren kennen und unterstützen.

• Liste der kritischen Anlagen/Services, auf die besondere SLA und Reaktionspflichten gelten.

• Schutzklasse des Objekts und daraus abgeleitete Maßnahmen (z.B. Wachschutz-Einbindung).

• Geheimhaltungsstufen für Informationen (z.B. Pläne als VS-NfD klassifiziert, Handhabung dieser Infos).

• Audits: Recht des Betreibers, unangekündigte Sicherheitschecks beim Dienstleister durchzuführen (z.B. ob alle vorgeschriebenen Kontrollen gemacht werden).

• Struktur bei Krisen: z.B. "Im Krisenfall tritt der Notfallplan in Kraft, der Dienstleister stellt binnen 1h einen Vertreter im Krisenstab, der Lagedienst hat" etc.

Der Einkauf muss auch bewusst sein, dass in KRITIS die Anforderungen sich ändern können (Gesetze, Bedrohungslage). Daher sind Verträge hier häufiger zu überprüfen und fortzuschreiben (Change Management, s.o.). Es kann sinnvoll sein, einen jährlichen Sicherheitsreview mit dem Dienstleister zu vereinbaren, um Vertrag und Leistungsbeschreibung an neue Gegebenheiten anzupassen.

Priorisieren Sie bei KRITIS-FM-Beschaffung Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit deutlich vor reiner Kostenminimierung. Wählen Sie Dienstleister nach strengen Kriterien aus und scheuen Sie nicht, in redundante Systeme zu investieren. Integrieren Sie FM-Dienstleister in Ihr gesamtes KRITIS-Sicherheitskonzept: sie sind vor Ort die Augen, Ohren und Hände, die Sicherheit gewährleisten. Schaffen Sie vertragliche Klarheit, was von ihnen erwartet wird (auch über normale FM-Aufgaben hinaus). Schulen Sie auch Ihr Einkaufsteam in KRITIS-spezifischem Wissen, damit Vergaben korrekt durchgeführt werden (ggf. mit Einschränkungen bei Bieterzugang wegen Sicherheit). Bedenken Sie, dass Facility Management in kritischen Infrastrukturen immer auch Risiko- und Krisenmanagement bedeutet – entsprechend müssen Verträge und Partnerschaften ausgestaltet sein. Lieber höhere Kosten oder Aufwand in Kauf nehmen, als bei einem Ausfall oder Sicherheitsvorfall verheerende Folgen zu riskieren.

Letztlich hängt die Kerngeschäftsfähigkeit des KRITIS-Betreibers direkt von einem hochprofessionellen FM ab – dieses Bewusstsein sollte alle Entscheidungen im strategischen FM-Einkauf für KRITIS-Objekte leiten.

• Strategische Ausrichtung: FM-Beschaffung muss eng mit den Unternehmenszielen verzahnt werden. ISO 41014 liefert hierzu Leitlinien – FM-Strategien sollten die Kernbedürfnisse der Organisation unterstützen. Ein strategisch ausgerichteter FM-Einkauf steigert nicht nur die Effizienz im Gebäudebetrieb, sondern direkt den Unternehmenserfolg.

• Leistungsbündelung mit Bedacht: Das Bündeln von Services kann signifikante Kostenvorteile und Prozessvereinfachungen bringen (Skaleneffekte, weniger Schnittstellen). Gleichzeitig sind Spezialanforderungen und Marktgegebenheiten zu berücksichtigen. Eine ausgewogene Bündelungsstrategie (Mix aus gebündelten Paketen und Einzelvergaben dort, wo nötig) ist ideal, um maximalen Mehrwert zu generieren.

• Strukturierte Vergabeverfahren: Der Erfolg wird in der Vorbereitung und Durchführung der Verhandlungen entschieden. Interdisziplinäre Teams, definierte Prozesse (inkl. digitaler Tools wie MS Teams) und transparente Bewertungsmodelle sorgen für einen objektiven Anbietervergleich und legen den Grundstein für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit. Dokumentation und Disziplin sind hier die Schlüsselwörter.

• Professionelles Start-up-Management: Ein sauber geplanter Vertragsübergang (Mobilisierung) verhindert Reibungsverluste. Checklisten, klare Deadlines und umfassende Dokumentationsübergaben stellen sicher, dass der Dienstleister nahtlos und informiert starten kann. Die ersten 100 Tage sollten engmaschig gemonitort und nachgesteuert werden.

• Reifegradmanagement & kontinuierliche Verbesserung: Nur was messbar ist, kann man verbessern. Durch FM-Audits und Reifegradmodelle (z.B. nach DIN EN 15221-5) lässt sich der Status quo ermitteln. Abgeleitete Verbesserungsmaßnahmen (Plan-Do-Check-Act gemäß ISO 41001) heben die Organisation schrittweise auf ein höheres Leistungsniveau. Benchmarks liefern wichtige Orientierung, ob man in der Branche vorne mitspielt oder aufholen muss.

• Vertragsgestaltung und Flexibilität: Ein guter FM-Vertrag ist vollständig, klar und doch flexibel. Alle Leistungen, Pflichten und KPIs müssen transparent geregelt sein (unter Nutzung normierter Begriffe und Strukturen), gleichzeitig erlaubt ein Change-Request-Mechanismus notwendige Anpassungen während der Laufzeit. Bonus/Malus-Systeme schaffen Leistungsanreize und teilen Risiken fair auf. ISO 41012 betont den Mehrwert solcher sauber entwickelten Vereinbarungen.

• Standardisierung entlang Normen: Durch einheitliche Vertragsvorlagen und das Einbinden technischer Normen (DIN EN 13269, 13015, ISO 50001 etc.) erreicht man Konsistenz und Qualitätssicherung. Standardisierung beschleunigt die Beschaffungsvorgänge und verringert Fehler. Dabei gilt es, am Puls der Normen zu bleiben – Normupdates (z.B. ISO 41011:2024 für FM-Begriffe) sollten regelmäßig in die Vorlagen einfließen.

• Innovationspartnerschaft & Transparenz: Für nachhaltigen Fortschritt sind Modelle sinnvoll, bei denen der Dienstleister sich als Partner versteht, der aktiv Innovationen einbringt. Transparenz in Kosten und Daten (Open Book) schafft Vertrauen und gemeinsame Motivation. Das „Wir-Gefühl“ und die Ausrichtung beider Parteien auf gemeinsame Ziele (statt Gegenspieler) führen laut ISO 41015 zu verbesserten Facility-Ergebnissen – ein großer Vorteil insbesondere über lange Vertragslaufzeiten.

• KRITIS-spezifisches FM: In hochkritischen Bereichen hat Zuverlässigkeit oberste Priorität. Auswahlkriterien, Vertragsklauseln und SLA müssen an die strengeren Anforderungen angepasst werden (24/7, Redundanz, Sicherheitsauflagen). Hier muss der strategische Einkauf eng mit Sicherheitsexperten zusammenarbeiten und die aktuelle Gesetzeslage (BSI-Gesetz, KRITIS-Verordnung, zukünftiges KRITIS-DachG) einhalten. Die Konsequenz: Lieber ein höherer Preis für einen Top-qualifizierten, vertrauenswürdigen Dienstleister als ein vermeintliches Schnäppchen, das im Notfall versagt.

• Strategie & Bedarf definieren: Erarbeiten Sie gemeinsam mit der Geschäftsführung und den FM-Fachbereichen eine klare FM-Beschaffungsstrategie. Legen Sie fest, welche Ziele (Kosten, Qualität, Innovation, Sicherheit) Priorität haben und leiten Sie daraus Beschaffungsprinzipien ab. Dokumentieren Sie diese Strategie (ggf. als FM-Einkaufsrichtlinie) und schulen Sie Ihr Team entsprechend.

• Normenkonformes Vokabular nutzen: Stellen Sie sicher, dass Ausschreibungen und Verträge konsistente, normierte Begriffe verwenden. Erstellen Sie ein Glossar (auf Basis ISO 41011 und relevanter DIN) für interne und externe Kommunikation. So vermeiden Sie Auslegungsspielräume und Missverständnisse mit Anbietern.

• Standard-Vertragspaket entwickeln: In Zusammenarbeit mit der Rechtsabteilung und FM-Experten ein Standardvertragswerk inkl. Leistungsbeschreibungsvorlagen und SLA-Katalog entwerfen. Dieses sollte Module für gängige FM-Leistungen enthalten (Technik, Instandhaltung, Infrastrukturservices, Reinigung etc.) und bereits praxiserprobte Klauseln (Haftung, Versicherung, Boni/Mali) beinhalten. Nutzen Sie Normenhinweise wie in DIN EN 13269, um nichts zu übersehen. Dieses Paket regelmäßig updaten.

• Marktbeobachtung & -kenntnis ausbauen: Pflegen Sie ein Marktüberblick-Tool (Anbieterportfolio, Stärken/Schwächen, Zertifizierungen). Nutzen Sie z.B. GEFMA-Marktübersichten oder eigene RFI (Request for Information) Runden, um zu wissen, welche Anbieter Innovationsführer sind, wer ISO 41001 zertifiziert ist etc. Diese Kenntnis hilft bei Bündelungsentscheidungen und bei der Gestaltung von Verhandlungstaktiken.

• Einkauf & FM-Rollen verzahnen: Installieren Sie feste Prozesse, bei denen Fachabteilung und Einkauf zusammenarbeiten (z.B. gemeinsame Bedarfsplanung jährlich, technische Spezifikationsfreigabe vor Veröffentlichung einer Ausschreibung, Co-Moderation in Verhandlungen). Rollen wie „Technischer Fachevaluator“ und „Kaufmännischer Verhandlungsführer“ sollten klar benannt und verstanden sein.

• Digitale Tools einsetzen: Investieren Sie in ein eVergabe- und Vertragsmanagement-System, das speziell auf komplexe Dienstleistungen ausgelegt ist. Nutzen Sie Plattformen, die Bieterkommunikation, Angebotsauswertung (mit Scoring) und Dokumentation unterstützen. Für das laufende Vertragsmanagement könnte ein CAFM-System (auch für Auftraggeber-DL-Kommunikation) dienen, um die Leistungserfüllung live zu verfolgen.

• Metriken und KPIs managen: Definieren Sie für sich als Einkauf Kennzahlen: z.B. Einsparquote durch Bündelung, Anzahl Verträge mit Bonus/Malus, durchschnittliche SLA-Erfüllung über alle Dienstleister, Zufriedenheitswerte der internen Kunden mit den FM-Services. Diese Steuerungskennzahlen helfen, Ihren Erfolg zu messen und zu kommunizieren. Berichten Sie diese regelmäßig an Stakeholder – so machen Sie den Wertbeitrag des strategischen FM-Einkaufs sichtbar.

• Lieferantenentwicklung & -beziehung pflegen: Wechseln Sie die Perspektive vom reinen „Kontraktmanager“ hin zum „Beziehungsmanager“. Führen Sie mit wichtigen FM-Dienstleistern jährliche Strategiemeetings (über Tagesgeschäft hinaus), um zukünftige Herausforderungen und Innovationsideen zu besprechen. Bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie fair und offen agieren – z.B. auch mal loben, nicht nur kritisieren. Ein guter strategischer Einkäufer im FM kennt die Motivation und Probleme seiner Dienstleister und sucht nach Win-Win-Lösungen. Dies fördert langfristig bessere Leistung, als nur den Preis zu drücken.

• Schulungen & Wissen: Halten Sie Ihr Team fachlich up to date. Normen entwickeln sich (z.B. neue ISO 41015:2023, ISO 41018 etc.), Technologien schreiten voran (Smart Buildings, KI im FM) und Gesetze ändern sich (KRITIS-Regeln). Planen Sie jährliche Weiterbildungen ein – etwa ein Training zu „FM-Trends und Innovationen“, ein Workshop mit einem Normungsexperten zu FM-Standards, oder Lessons Learned-Meetings zu laufenden Verträgen.

• Flexibilität bewahren: Trotz aller Standardisierung muss der Einkauf beweglich bleiben. Unvorhergesehenes (Pandemien, Energiekrisen, neue Geschäftsstrategien) kann Anpassungen erfordern. Pflegen Sie daher eine Kultur, in der Verträge als lebendiges Instrument gesehen werden. Nutzen Sie Change-Requests konstruktiv, holen Sie proaktiv Vorschläge vom Dienstleister, wenn Rahmenbedingungen sich ändern. So bleibt der FM-Einkauf ein agiler Partner des Kerngeschäfts.

Ein normkonformer, strategisch ausgerichteter FM-Einkauf ist kein Selbstläufer – er erfordert Kompetenz, Engagement und bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Doch der Aufwand lohnt sich. Durch strukturierte Prozesse, Bündelung, innovative Partnerschaften und konsequente Orientierung an Best Practices (Normen) können erhebliche ökonomische Vorteile erzielt werden – bei gleichzeitiger Steigerung von Qualität und Sicherheit. Gerade in technisch hochgerüsteten Betreiberimmobilien ist dies von unschätzbarem Wert: ein verlässliches, effizientes Facility Management schützt nicht nur Assets und Menschen, sondern letztlich unsere Gesellschaft, die auf das Funktionieren dieser Infrastrukturen angewiesen ist.

Der strategische FM-Einkauf trägt somit große Verantwortung und hat enorme Gestaltungsmöglichkeiten. Mit dem in dieser Einkaufsstrategie enthaltenen Handlungsanspruch und Normenhinweisen sind Sie als Einkäufer bestens gerüstet, um diese Rolle erfolgreich auszufüllen – zum Nutzen Ihres Kerngeschäfts und aller Stakeholder Ihres Unternehmens.