Die Entscheidung auf eine klar abgegrenzte Leistung beziehen
Eine Sourcing-Entscheidung benötigt einen gemeinsamen Leistungsmaßstab. Wir beschreiben deshalb zuerst das Arbeitspaket, seine Qualität, die erforderlichen Qualifikationen, den Leistungsort, die zeitliche Verteilung und den Betrachtungszeitraum. Erst dann vergleichen wir Eigenleistung, externe Vergabe und ein Mischmodell. Die Frage lautet nicht, ob das gesamte Facility Management intern oder extern arbeitet, sondern welche einzelne Fähigkeit zu welchem Zeitpunkt in welcher Form verfügbar sein muss. Vor jeder Wirtschaftlichkeitsrechnung stehen Ausschlusskriterien. Fehlende sicherheitsrelevante Qualifikation, unzureichende Datenrechte oder eine nicht tragfähige Vertretung lassen sich nicht durch einen günstigen Preis ausgleichen. Der Business Case dokumentiert außerdem die Alternative des Verschiebens oder Vereinfachens, soweit dies fachlich zulässig ist. So wird kein zusätzlicher Bedarf beschafft, dessen betrieblicher Nutzen ungeklärt bleibt.
Make-or-Buy-Analyse für wirtschaftliche Beschaffungsentscheidungen
Nur vergleichbare und tatsächlich entscheidungsrelevante Kosten rechnen
Für eine zusätzliche interne Stelle berücksichtigen wir Arbeitgeberaufwand, Rekrutierung, Arbeitsmittel, Weiterbildung, Ausfallvertretung und produktiv verfügbare Zeit. Bei Fremdleistung zählen Honorar, Beschaffung, Mobilisierung, interne Steuerung, Prüfung und Übergabe. Eine bereits bestehende Stelle verursacht dagegen nicht automatisch vermeidbare Kosten: Bleibt sie nach der Vergabe bestehen, entsteht durch ihre rechnerische Entlastung zunächst kein entsprechender Zahlungsmittelvorteil. Freie Kapazität und tatsächliche Budgetentlastung werden getrennt ausgewiesen.
Das folgende fiktive Jahresmodell betrachtet ausschließlich eine zusätzliche Spezialistenkapazität; das unveränderte interne Kernteam liegt außerhalb der Rechnung. Für Eigenleistung gelten 96.000 Euro Fixkosten und 100 Euro variable Kosten je Leistungstag, für Fremdleistung 12.000 Euro Fixkosten einschließlich Steuerung und anteiligem Anlauf sowie 1.100 Euro je Tag. Beide Optionen liefern dieselbe Qualität; die interne Kapazitätsgrenze beträgt 160 Leistungstage. Die Werte sind Rechenannahmen, keine Marktpreise.
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| 40 Leistungstage | 100.000 Euro | 56.000 Euro |
| 84 Leistungstage | 104.400 Euro | 104.400 Euro |
| 100 Leistungstage | 106.000 Euro | 122.000 Euro |
| 160 Leistungstage | 112.000 Euro; Kapazitätsgrenze | 188.000 Euro |
Entscheidungsschwellen statt pauschaler Preisurteile verwenden
Im Beispiel lautet der Kostenvergleich: Eigenleistung = 96.000 + 100 × Leistungstage; Fremdleistung = 12.000 + 1.100 × Leistungstage. Gleichstand entsteht bei (96.000 − 12.000) ÷ (1.100 − 100) = 84 Leistungstagen. Unterhalb dieser Schwelle ist Fremdleistung im Modell günstiger, oberhalb Eigenleistung. Die Aussage gilt nur innerhalb der verfügbaren Kapazität und bei unveränderten Annahmen. Ein Engpass in einer einzelnen Kalenderwoche verschwindet nicht durch ausreichende Jahreskapazität.
Bei mehrjährigen Entscheidungen ergänzen wir Investitionen, Übergangskosten, Preisentwicklung, Restwerte und Rückführung. Unterschiedliche Zahlungszeitpunkte werden auf einen einheitlichen Bezugszeitpunkt abgezinst. Für kurzfristige Spitzen steht dagegen der zusätzlich ausgelöste Aufwand im Vordergrund. Bereits unwiderruflich angefallene Kosten entscheiden nicht über die wirtschaftlichere Zukunftsoption.
Die Belastbarkeit der Annahmen offenlegen
Wir prüfen mindestens ein niedriges, ein erwartetes und ein hohes Bedarfsszenario. Dabei verändern wir nicht nur die Menge, sondern auch deren zeitliche Konzentration, Einarbeitungsdauer, externe Verfügbarkeit und internen Prüfaufwand. Bei einer unsicheren Nachfolgeplanung kann eine zeitlich begrenzte Vergabe sinnvoller sein als der sofortige Aufbau dauerhafter Kapazität; die zusätzliche Flexibilität erhält einen ausdrücklich benannten Preis.
Ausfallfolgen werden getrennt von sicheren Kosten dargestellt. Eine monetäre Risikobewertung setzt nachvollziehbare Eintrittsannahmen und eine klare Abgrenzung gegen bereits eingerechnete Reserven voraus. Ohne belastbare Daten bleibt das Risiko qualitativ sichtbar. Scheinpräzise Risikozuschläge und doppelt angesetzte Schadenssummen verfälschen die Entscheidung ebenso wie unberücksichtigte Betreiberanforderungen.
Die Freigabe mit überprüfbaren Bedingungen verbinden
Die Entscheidungsvorlage benennt die bevorzugte Option, verworfene Alternativen, Annahmenverantwortliche, Kostenbandbreite und Auslöser für eine erneute Prüfung. FM bestätigt Leistung und Betriebsrisiken, Einkauf Markt und Beschaffbarkeit, Controlling die Rechnung. Die Geschäftsleitung beziehungsweise der zuständige Budgetverantwortliche trifft die Entscheidung. Personalfolgen werden vor der Umsetzung gemeinsam mit Personalbereich und erforderlicher rechtlicher Expertise geklärt; ein möglicher Betriebsübergang ist gesondert zu prüfen.
Wir verbinden die Freigabe mit einem Termin für den Soll-Ist-Vergleich und einer Rückfalllösung. So bleibt Make-or-buy eine überprüfbare Organisationsentscheidung statt einer einmaligen Tabellenwertung. Den fachlichen Orientierungsrahmen für strategisches Sourcing und FM-Vereinbarungen beschreibt ISO 41012; die hier dargestellte Rechenmethodik ist eine eigenständige Anwendung für den Einkauf.
